Wert­ma­na­ge­ment - über die Zahlen hinaus

HBM 1/2002

Im­mer nach­drück­li­cher wer­den Un­ter­neh­men ge­drängt, sich auf ein Haupt­ziel aus­zu­rich­ten - die Stei­ge­rung des Un­ter­neh­mens­wer­tes. Doch so be­ste­chend ein­fach die dies­be­züg­li­chen Pro­gram­me der Theo­rie nach schei­nen, so schwie­rig er­wei­sen sie sich in pra­xi. Wie Er­fah­run­gen leh­ren, hat fast je­des zwei­te Un­ter­neh­men mit sei­nem Wert­ma­na­ge­ment nur mä­ßi­gen Er­folg. Wor­an liegt es? In all die­sen Fäl­len ist das Ma­na­ge­ment we­der so sys­te­ma­tisch noch so kon­se­quent vor­ge­gan­gen, wie es nö­tig ge­we­sen wäre. Eher halb­her­zig wur­den Maß­nah­men be­schlos­sen, ohne sie sorg­sam auf­ein­an­der ab­zu­stim­men und mit Hil­fe der ge­sam­ten Be­leg­schaft ener­gisch um­zu­set­zen. Die Au­to­ren ha­ben die­se Mi­se­re ein­ge­hend un­ter­sucht und mei­nen: Ver­ant­wort­li­chen, die sich für Va­lue-Ba­sed Ma­na­ge­ment (VBM) ent­schei­den, muss klar sein, dass sie ohne tief­grei­fen­de Ver­än­de­run­gen in der Un­ter­neh­mens­kul­tur er­folg­los blei­ben. Alle Be­schäf­tig­ten müs­sen auf das große Ziel ver­pflich­tet und im An­schluss dar­an gründ­lich ge­schult wer­den; da­ne­ben gilt es, sämt­li­che Pro­zes­se zu ver­zah­nen. Erst dann wird ein Un­ter­neh­men mit sei­nem VBM-Pro­gramm auf den Kurs kom­men, der es zu nach­hal­ti­gem Wert­wachs­tum führt.
Im Se­mi­nar schei­nen Va­lue-Ba­sed Ma­na­ge­ment (VBM)-Pro­gram­me ver­lo­ckend ein­fach zu sein, denn der Theo­rie nach er­for­dern sie nur zwei Schrit­te: Als Ers­tes ist eine Kenn­zahl für den wirt­schaft­li­chen Er­trag ein­zu­füh­ren, wie etwa die von Stern Ste­wart vor­ge­schla­ge­ne Schlüs­sel­grö­ße zur Be­mes­sung der Leis­tung - der Eco­no­mic Va­lue Ad­ded (EVA). An­schlie­ßend gilt es, Ver­gü­tun­gen ent­spre­chend die­sem Maß an ver­ein­bar­te Ver­bes­se­rungs­zie­le zu knüp­fen. Bei Großun­ter­neh­men mit schwä­cheln­den Ak­ti­en­kur­sen er­weckt die­ses Ver­fah­ren fast den Ein­druck ei­ner Wun­der­hei­lung. Sie müs­sen, um ih­ren Bör­sen­wert zu stei­gern, le­dig­lich Be­ra­ter hin­zu­zie­hen, die ihr Buch­füh­rungs­sys­tem auf­mö­beln, po­lie­ren, das neue Leis­tungs­maß ein­füh­ren, die in­ter­nen An­reiz­sys­te­me an­pas­sen - und da­mit ge­nug. Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter wer­den dann schon wie bra­ve Sol­da­ten los­mar­schie­ren und be­gin­nen, alle nur denk­ba­ren Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, die der Wert­schaf­fung die­nen.
Wenn es doch nur so ein­fach wäre. Wie jüngs­ten Pres­se­be­rich­ten zu ent­neh­men ist, kam fast die Hälf­te der Un­ter­neh­men, die sich bei ih­rem VBM nach die­sen Leis­tungs­kenn­zah­len ge­rich­tet ha­ben, nur zu be­schei­de­nem Er­folg; ei­ni­ge ha­ben so­gar nach drei bis fünf Jah­ren das ge­sam­te Sys­tem wie­der ver­wor­fen und sind zu her­kömm­li­chen Leis­tungs­maß­stä­ben wie dem Ge­winn pro Ak­tie zu­rück­ge­kehrt - und das be­trifft selbst große Na­men wie etwa AT & T, das 1992 ein VBM-Pro­gramm ein­führ­te, bei dem Stern Ste­wart Hil­fe­stel­lung leis­te­te.
Wie alle an­de­ren Un­ter­neh­men, die auf VBM setz­ten, hat­te man auch bei AT & T ge­hofft, die Ent­wick­lung und der Ein­satz der neu­en Mess­in­stru­men­te für den wirt­schaft­li­chen Er­trag wür­de die Leis­tung stei­gern in ei­nem höchst um­kämpf­ten und ka­pi­tal­in­ten­si­ven Markt. Be­dau­er­li­cher­wei­se hat sich das Pro­gramm auf den Ak­ti­en­kurs des Un­ter­neh­mens kaum merk­lich aus­ge­wirkt und wur­de 2000 of­fi­zi­ell auf­ge­ge­ben. Aus­ge­zahlt hat es sich letzt­lich al­lein für die Be­ra­ter.

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