Warum sollte sich jemand gerade Sie zum Chef wünschen?

HBM 6/2001

Über­all wird nach Füh­rungs­stär­ke ge­ru­fen und ihr Feh­len be­klagt. In vie­len Chef­e­ta­gen hat die Fra­ge, wor­an sich ech­te Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten er­wei­sen, für er­heb­li­che Be­un­ru­hi­gung ge­sorgt. Doch selbst die vie­len Ma­na­ge­ment­bü­cher, die die Wege er­folg­rei­cher Ma­na­ger an die Spit­ze großer Un­ter­neh­men be­schrei­ben, ha­ben we­nig ge­klärt. Ge­wiss, die Auf­stei­ger muss­ten im Re­gel­fall Vi­si­on und Tat­kraft mit­brin­gen - aber was dar­über hin­aus? Neue­re Stu­di­en zum Füh­rungs- ver­hal­ten er­ga­ben Un­er­war­te­tes. Dem­nach brau­chen Füh­rungs­kräf­te zur Sta­tur ech­ter Lea­der vor al­lem vier Qua­li­tä­ten: Das reicht von der Fä­hig­keit, auch Schwä­chen zu zei­gen, bis zu dem Ge­schick, mit den Mit­ar­bei­tern ein­fühl­sam um­zu­ge­hen und den­noch auf Leis­tung zu drän­gen. Wie die Au­to­ren be­to­nen, hat ech­te Füh­rungs­stär­ke vor al­lem mit Selbs­t­er­kennt­nis auf Sei­ten der Füh­ren­den zu tun: So­bald sich ein Chef so ver­hält, als sei­en ihm sei­ne Ei­gen­ar­ten nicht be­wusst, wird das den Ge­folgs­leu­ten auf­fal­len - und sei­nen Ein­fluss in Gren­zen hal­ten.
Für un­se­re Be­ra­tungs­tä­tig­keit wa­ren wir in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren in dut­zen­den von eu­ro­päi­schen und ame­ri­ka­ni­schen Fir­men. Um die von Fall zu Fall in ei­nem Raum ver­sam­mel­ten Füh­rungs­kräf­te zum Ver­stum­men zu brin­gen, wand­ten wir im­mer wie­der einen klei­nen Trick an. Wir stell­ten den An­we­sen­den ein­fach die Fra­ge: „Wa­rum soll­te sich ei­gent­lich je­mand Sie zum Chef wün­schen?“ Je­des Mal trat plötz­li­che Stil­le ein, und Ver­blüf­fung mach­te sich breit. Zu hö­ren war dann nur noch ein ver­le­ge­nes Schar­ren mit den Fü­ßen.
Füh­rungs­kräf­te ha­ben gu­ten Grund, bei die­ser Fra­ge zu er­schre­cken, denn na­tür­lich ist ih­nen be­wusst, dass sie ohne Ge­folgs­leu­te nichts er­rei­chen kön­nen. Zu­mal im Ge­schäfts­le­ben kann aber auf un­be­ding­te Ge­folg­schaft in Zei­ten, in de­nen in­di­vi­du­el­le Ver­ant­wor­tung („Em­po­wer­ment“) zäh­len, nicht mehr ohne wei­te­res ge­rech­net wer­den. Des­halb wäre es schon gut, wenn Chefs ge­nau wüss­ten, was zu ei­nem ef­fek­ti­ven Füh­ren ge­hört - Mit­tel und Wege näm­lich, die bei den Mit­ar­bei­tern Ein­sat­z­wil­le we­cken und zum En­ga­ge­ment für die Un­ter­neh­mens­zie­le er­mu­ti­gen. Doch den meis­ten Ma­na­gern ist nicht klar, wie sie das an­stel­len sol­len. Und wer könn­te sie da­für ta­deln? An gu­ten Ratschlä­gen gibt es ein­fach zu vie­le. Al­lein im ver­gan­ge­nen Jahr er­schie­nen über Füh­rer­schaft mehr als 2000 Bü­cher, wo­bei ei­ni­ge Ver­fas­ser so weit gin­gen, so­gar Mo­ses und Sha­ke­s­pea­re als Lea­der­ship-Gu­rus an­zu­prei­sen.
Noch im­mer fehlt es frei­lich an Ratschlä­gen, die auf die vol­le Wahr­heit über das rich­ti­ge Füh­rungs­ver­hal­ten grün­den. Si­cher, Ei­nig­keit be­steht dar­in, dass zum Füh­ren Vi­si­on, Ener­gie, Au­to­ri­tät und stra­te­gi­scher Blick ge­hö­ren. Das er­scheint als selbst­ver­ständ­lich. Aber wie wir bei un­se­ren Nach­for­schun­gen her­aus­fan­den, be­sit­zen in­spi­rie­ren­de Füh­rer (Lea­der) dar­über hin­aus vier Qua­li­tä­ten, die nicht gleich zu er­war­ten wa­ren:

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