Soziales Kapital macht Unternehmen effizienter

HBM 6/2001

So­zia­le Bin­dun­gen bei der Ar­beit zu ent­wi­ckeln fällt den meis­ten in die­sen stür­mi­schen Zei­ten schwer. Wird in Un­ter­neh­men je­doch be­wusst in sol­ches So­zi­al­ka­pi­tal in­ves­tiert, zahlt es sich aus: Die Mit­ar­bei­ter sind en­ga­gier­ter, sie ko­ope­rie­ren bes­ser, stel­len Be­harr­lich­keit und Fir­men­treue un­ter Be­weis. Vor al­lem drei Um­stän­de ver­ur­sa­chen heu­te erns­te Pro­ble­me: Im­mer neue Tech­ni­ken sor­gen für im­mer neue Märk­te, auf die die Un­ter­neh­men mit stän­dig wech­seln­den Struk­tu­ren rea­gie­ren müs­sen; die Vir­tua­li­tät vie­ler mo­der­ner Ar­beitsplät­ze hält im­mer mehr Ar­beits­kräf­te dem so­zia­len Um­feld der Fir­men­bü­ros fern; die Zahl der frei­en, nicht fest an ein Un­ter­neh­men ge­bun­de­nen Mit­ar­bei­ter wächst stän­dig; das Ver­ständ­nis von Ma­na­gern für die po­si­ti­ven Ef­fek­te so­zia­len Ka­pi­tals ist viel­fach ge­ring. Wie kön­nen sich Un­ter­neh­men den­noch die Vor­tei­le ei­nes ho­hen So­zi­al­ka­pi­tals si­chern? Of­fen­bar kommt es auf ge­ziel­te Vor­keh­run­gen der Fir­men­chefs an. Un­ter­neh­men wie SAS, Hew­lett-Packard und UPS lie­fern Bei­spie­le, wie so­zia­les Ka­pi­tal in ei­nem ru­he­lo­sen Ar­beit­sum­feld auf­ge­baut wer­den kann - zum Nut­zen der Or­ga­ni­sa­ti­on.
Wie je­der Ma­na­ger weiß, läuft der Be­trieb in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on bes­ser, wenn die Leu­te ein­an­der gut ken­nen und sich ver­trau­en. Trans­ak­tio­nen ge­hen schnel­ler und rei­bungs­lo­ser über die Büh­ne, Teams ar­bei­ten pro­duk­ti­ver, die Ein­zel­nen ler­nen schnel­ler und ver­rich­ten ihre Ar­beit mit mehr Ein­falls­reich­tum. Enge Be­zie­hun­gen, dar­in stim­men die meis­ten Ma­na­ger über­ein, sind das Schmier­mit­tel ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on. Zwar wür­de der Be­trieb auch ohne die­se Be­zie­hun­gen lau­fen - aber nur für be­grenz­te Zeit und nicht all­zu gut.
Wis­sen­schaft­ler ha­ben für die­se Be­zie­hun­gen, ohne die kei­ne Or­ga­ni­sa­ti­on ef­fek­tiv funk­tio­nie­ren kann, den Be­griff so­zia­les Ka­pi­tal ge­prägt. Der Ter­mi­nus trägt recht gut dem Ge­dan­ken Rech­nung, dass In­ves­ti­tio­nen in sol­che Be­zie­hun­gen sich in ech­ten Ge­win­nen aus­zah­len, die das Be­trie­bs­er­geb­nis ver­bes­sern. Ei­gent­lich klingt das al­les ziem­lich ein­fach. Ma­na­ger brau­chen nur da­für zu sor­gen, dass sich ihre Leu­te mit­ein­an­der ver­bin­den und die Ren­di­te ab­war­ten. Eine leich­te Sa­che also?
Tat­säch­lich ver­hält es sich aus zwei Grün­den an­ders. Ers­tens ist die­se Art von So­zi­al­ka­pi­tal in den meis­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen heu­te we­gen der zu­neh­men­den Un­be­stän­dig­keit der Ar­beits­welt und des über­mä­ßi­gen Glau­bens an die Seg­nun­gen der Vir­tua­li­tät ge­fähr­det; sch­lich­ter ge­sagt: Um das so­zia­le Ka­pi­tal ist es schlecht be­stellt, weil der Auf­bau von en­ge­ren Be­zie­hun­gen in den jetzt so tur­bu­len­ten Zei­ten große Schwie­rig­kei­ten macht; zu­dem wird die Si­tua­ti­on noch da­durch er­schwert, dass vie­le Men­schen nicht mehr am Sitz ih­rer Fir­ma tä­tig sind be­zie­hungs­wei­se als Frei­be­ruf­ler ar­bei­ten. Zwei­tens ist das so­zia­le Ka­pi­tal be­droht, weil nur we­ni­ge Ma­na­ger wis­sen, wie sie dar­in in­ves­tie­ren kön­nen. Zu wis­sen, dass ge­sun­de So­zi­al­be­zie­hun­gen ei­nem Un­ter­neh­men gut tun, ist längst nicht ge­nug; es gilt auch zu wis­sen, wie sich sol­che Be­zie­hun­gen fak­tisch aus­bau­en las­sen.

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