Warum Design Thinking funktioniert

HBM Januar 2019

Ar­beit an­ders zu or­ga­ni­sie­ren führt, ge­le­gent­lich zu au­ßer­ge­wöhn­li­chen Ver­bes­se­run­gen. Ein Bei­spiel ist das To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment (TQM): Es re­vo­lu­tio­nier­te in den 80er Jah­ren die Fer­ti­gungs­in­dus­trie. Der An­satz kom­bi­nier­te eine Rei­he von In­stru­men­ten (wie Kan­ban-Kar­ten, Qua­li­täts­krei­se und Ähn­li­ches) mit der Er­kennt­nis, dass man den Ar­bei­tern in den Fa­brik­hal­len viel mehr zu­trau­en kann als bis da­hin üb­lich. Wenn so eine Mi­schung aus In­stru­men­ten und Er­kennt­nis­sen auf einen Ar­beitspro­zess an­ge­wandt wird, ist das im Grun­de eine so­zia­le Tech­no­lo­gie.
Ich habe mir im Rah­men ei­ner sie­ben­jäh­ri­gen Un­ter­su­chung 50 Pro­jek­te aus den un­ter­schied­lichs­ten Bran­chen an­ge­se­hen, von Ma­na­ge­ment über Ge­sund­heit bis hin zu so­zia­len Diens­ten. Da­bei bin ich auf eine so­zia­le Tech­no­lo­gie ge­sto­ßen, die für In­no­va­tio­nen das Glei­che be­wir­ken könn­te wie TQM für die Fer­ti­gung: Sie kann das krea­ti­ve Po­ten­zi­al der Men­schen voll aus­schöp­fen, ihr En­ga­ge­ment we­cken und Pro­zes­se grund­le­gend ver­bes­sern. Die Rede ist von De­sign Thin­king. Die da­für ty­pi­schen In­stru­men­te und An­sät­ze, etwa eth­no­gra­fi­sche Be­trach­tun­gen, das Be­stre­ben, Pro­ble­me neu zu den­ken, eine Fo­kus­sie­rung auf Ex­pe­ri­men­te oder der Ein­satz von he­te­ro­ge­nen Teams, ken­nen die meis­ten Ma­na­ger zu­min­dest dem Hö­ren nach oder auch aus ei­ge­ner Er­fah­rung. Was vie­len aber noch nicht be­wusst sein dürf­te, ist die sub­ti­le Art und Wei­se, wie De­sign Thin­king mensch­li­che Schwä­chen (zum Bei­spiel das Fest­hal­ten am Sta­tus quo) oder das Pro­blem ein­ge­fah­re­ner Ver­hal­ten­wei­sen („Das ha­ben wir schon im­mer so ge­macht“) lö­sen kann – Din­ge, die Krea­ti­vi­tät und Vi­sio­nen im Weg ste­hen. In die­sem Bei­trag gehe ich auf eine Rei­he von mensch­li­chen Ei­gen­schaf­ten ein, die In­no­va­tio­nen aus­brem­sen. Ich be­schrei­be, wie die In­stru­men­te und kla­ren Pro­zess­schrit­te des De­sign Thin­king dazu bei­tra­gen kön­nen, sich von die­sen Ten­den­zen zu lö­sen. Was müs­sen In­no­va­tio­nen für Un­ter­neh­men leis­ten – und wa­rum schei­tert das so häu­fig?

Das Kreuz mit den In­no­va­tio­nen
Ein er­folg­rei­cher In­no­va­ti­ons­pro­zess muss drei Din­ge er­rei­chen: erst­klas­si­ge Lö­sun­gen, ge­rin­ge­re Ri­si­ken und Kos­ten bei Ver­än­de­run­gen – und die Un­ter­stüt­zung der Mit­ar­bei­ter. Ma­na­ger ha­ben im Lauf der Zeit nütz­li­che Tak­ti­ken ent­wi­ckelt, um die­se Zie­le zu er­rei­chen. Bei der Um­set­zung sto­ßen sie aber oft auf neue Pro­ble­me.
Erst­klas­si­ge Lö­sun­gen. Her­aus­for­de­run­gen auf die na­he­lie­gen­de, kon­ven­tio­nel­le Art und Wei­se an­zu­ge­hen, führt – we­nig über­ra­schend – in der Re­gel zu na­e­lie­gen­den, kon­ven­tio­nel­len Lö­sun­gen. Wenn es ei­nem Team statt­des­sen ge­lingt, ein Pro­blem in eine in­ter­essan­te­re Fra­ge­stel­lung zu über­set­zen, fin­det es oft ori­gi­nel­le­re und krea­ti­ve­re Lö­sun­gen. Hier be­steht al­ler­dings die Ge­fahr, dass sich das eine oder an­de­re Team ewig mit der De­fi­ni­ti­on des Pro­blems auf­hält, wäh­rend sich hand­lungs­ori­en­tier­te Ma­na­ger vor lau­ter Un­ge­duld noch nicht ein­mal die Zeit neh­men, sich über die rich­ti­ge Fra­ge­stel­lung Ge­dan­ken zu ma­chen.
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