„Große Empathie“

HBM Januar 2019

Agi­li­tät ist der­zeit das Buzz­word schlecht­hin. Aber erst ganz we­ni­ge deut­sche Un­ter­neh­men wie SAP oder Bosch ha­ben agi­les Ar­bei­ten im gan­zen Un­ter­neh­men aus­ge­rollt. Steckt die agi­le Re­vo­lu­ti­on noch in den Kin­der­schu­hen?
JE­NE­WEIN Bis heu­te wird in vie­len Or­ga­ni­sa­tio­nen Agi­li­tät eher als Pi­lot­pro­jekt für ge­wis­se The­men an­ge­se­hen. Sol­che Leucht­turm­pro­jek­te gibt es zum Bei­spiel in der Au­to­mo­bil­in­dus­trie – etwa bei VW, BMW, Daim­ler –, aber man kann nicht sa­gen, dass es auf brei­ter Ebe­ne statt­fin­det. Es ist auch nicht ge­ra­de ein­fach, ein großes, gut funk­tio­nie­ren­des Sys­tem wie einen Kon­zern um­zu­stel­len. Da­bei stellt sich eben­so die Fra­ge, ob es sinn­voll ist, al­les mit Ge­walt auf agil zu trim­men. Für Pro­duk­ti­on, Fi­nan­zen oder Ein­kauf ist es das si­cher nicht. Und am Ende steht die Fra­ge, ob das auf lan­ge Sicht die bes­se­ren Er­geb­nis­se lie­fert.

Für vie­le Füh­rungs­kräf­te ist die agi­le Ar­beits­wei­se völ­lig neu. Statt um Com­mand & Con­trol geht es nun ums Ex­pe­ri­men­tie­ren, Be­ob­ach­ten und Ler­nen. In­wie­weit ver­langt das nach ei­nem neu­en Füh­rungs­ty­pus?

Mit Wolf­gang Je­ne­wein sprach HBM-Re­dak­teu­rin Chris­ti­na Kes­tel.
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