Das agile Unternehmen

HBM Januar 2019

Agile In­no­va­ti­ons­mo­del­le sind den meis­ten Un­ter­neh­mens­len­kern ein Be­griff. Klei­ne, Start-up-ähn­li­che Teams blei­ben nahe am Kun­den und pas­sen sich schnell an, wenn sich das Um­feld ver­än­dert. Rich­tig ein­ge­setzt be­wir­ken agi­le Me­tho­den ge­gen­über her­kömm­li­chen An­sät­zen fast im­mer eine Ver­bes­se­rung von Pro­duk­ti­vi­tät und Mo­ral im Team, kür­ze­re Marktein­füh­rungs­zei­ten, eine hö­he­re Qua­li­tät und ein nied­ri­ge­res Ri­si­ko. Da ist es kein Wun­der, dass Un­ter­neh­mens­chefs, die da­mit Er­fah­run­gen ge­sam­melt oder da­von ge­hört ha­ben, wei­ter­den­ken: Was wäre, wenn wir Dut­zen­de, Hun­der­te oder so­gar Tau­sen­de agi­le Teams in der Or­ga­ni­sa­ti­on eta­blier­ten? Könn­ten gan­ze Ge­schäfts­be­rei­che so funk­tio­nie­ren? Wür­de eine Ska­lie­rung agi­ler In­no­va­ti­ons­mo­del­le auf Un­ter­neh­men­sebe­ne die glei­chen Er­geb­nis­se brin­gen wie auf Tea­me­be­ne?
In der heu­ti­gen Zeit, in der eta­blier­te Un­ter­neh­men sich mit al­ler Macht ge­gen An­grif­fe von Start-ups und an­de­ren neu­en Wett­be­wer­bern weh­ren müs­sen, ist eine wen­di­ge und an­pas­sungs­fä­hi­ge Or­ga­ni­sa­ti­on eine äu­ßerst ver­lo­cken­de Vor­stel­lung. Lei­der ist es mit großen Her­aus­for­de­run­gen ver­bun­den, die­se Vi­si­on um­zu­set­zen. Ma­na­ger wis­sen oft nicht recht, wel­che Funk­tio­nen sie mit in­ter­dis­zi­pli­nären agi­len Teams neu auf­set­zen sol­len und wel­che nicht. Und nicht sel­ten grün­den Un­ter­neh­men Hun­der­te agi­le Teams, nur um fest­zu­stel­len, dass die­se von ei­nem trä­gen Bü­ro­kra­tie­ap­pa­rat aus­ge­bremst wer­den.
Wir ha­ben bei meh­re­ren Hun­dert Un­ter­neh­men un­ter­sucht, wie sie agi­le An­sät­ze ska­lie­ren, von klei­nen Fir­men, die nur mit der­ar­ti­gen Me­tho­den ar­bei­ten, über grö­ße­re Un­ter­neh­men wie Spo­tify und Net­flix, die be­reits als agi­le Or­ga­ni­sa­tio­nen ge­grün­det wur­den und de­ren Agi­li­tät mit dem Wachs­tum nur noch zu­ge­nom­men hat, bis hin zu Un­ter­neh­men wie Ama­zon und USAA (ei­nem Fi­nanz­dienst­leis­ter für An­ge­hö­ri­ge des US-Mi­li­tärs), die von tra­di­tio­nel­len Hier­ar­chi­en auf agi­le Or­ga­ni­sa­ti­ons­mo­del­le um­stel­len. Ne­ben den vie­len Er­folgs­ge­schich­ten gibt es auch Ent­täu­schun­gen. Dazu ge­hört ein be­kann­tes In­dus­trie­un­ter­neh­men, das seit fünf Jah­ren ver­sucht, In­no­va­tio­nen auf die glei­che Art wie ein schlan­kes Start-up her­vor­zu­brin­gen. Der von Ak­tio­närs­ak­ti­vis­ten und vom Board ge­for­der­te fi­nan­zi­el­le Er­folg bleibt aus, so­dass vor Kur­z­em eine Rei­he von Top­ma­na­gern ihre Pos­ten räu­men muss­ten.
Un­se­re Un­ter­su­chun­gen zei­gen, dass Un­ter­neh­men agi­le Me­tho­den durch­aus er­folg­reich ska­lie­ren und er­heb­lich da­von pro­fi­tie­ren kön­nen. Aber Ma­na­ger müs­sen rea­lis­tisch blei­ben. Nicht jede Funk­ti­on muss in agi­le Teams um­struk­tu­riert wer­den; ei­ni­ge sind da­für gar nicht ge­eig­net. Auf der an­de­ren Sei­te gilt: Wenn Sie Dut­zen­de oder Hun­der­te von agi­len Teams bil­den, kön­nen Sie in den üb­ri­gen Be­rei­chen nicht ein­fach so wei­ter­ma­chen wie bis­her. Es ist frus­trie­rend für agi­le In­no­va­ti­ons­teams, wenn sie stän­dig in bü­ro­kra­ti­schen Pro­zes­sen ste­cken blei­ben oder von den ope­ra­ti­ven Be­rei­chen durch man­geln­de Ko­ope­ra­ti­ons­be­reit­schaft aus­ge­bremst wer­den. Das führt zu Rei­be­rei­en und Kon­flik­ten, und die Er­geb­nis­se las­sen zu wün­schen üb­rig. Des­halb müs­sen Sie Vor­keh­run­gen tref­fen, um die an­de­ren Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen dazu zu brin­gen, die neu­en agi­len Be­rei­che un­ter­stüt­zen.
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