Das Ende der Bürokratie

Viele An­hän­ger hat die Bü­ro­kra­tie nicht ge­ra­de. Wal­marts CEO Doug Mc­Mil­lon be­zeich­net sie als „Schur­ken“. Und Char­lie Mun­ger, der Vize-Chair­man von Berks­hi­re Hat­ha­way, sagt, die Fän­ge der Bü­ro­kra­tie sei­en wie „Kre­bs­ge­schwü­re“. Ja­mie Di­mon, der Chef von JP­M­or­gan Cha­se, spricht von ei­ner „Krank­heit“. Ma­na­ger wis­sen, dass Bü­ro­kra­tie den Ta­ten­drang bremst, Ri­si­ko­freu­de min­dert und Krea­ti­vi­tät er­stickt. Sie ist eine Be­las­tung für die mensch­li­che Leis­tungs­fä­hig­keit.
Den meis­ten Leu­ten ist dies be­wusst. Aber sie glau­ben, Bü­ro­kra­tie sei un­ver­meid­bar. Di­mon er­in­nert sich an einen ex­ter­nen Be­ra­ter, der sie als „not­wen­di­ges Er­geb­nis kom­ple­xer Un­ter­neh­men, die in ei­nem kom­ple­xen in­ter­na­tio­na­len und auf­sichts­recht­li­chen Um­feld agie­ren“ ver­tei­dig­te. Seit 1983 hat sich die Zahl der Ma­na­ger, Vor­ge­setz­ten und Back­of­fi­ce-Mit­ar­bei­ter in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten mehr als ver­dop­pelt, wäh­rend die Zahl der Be­schäf­tig­ten in al­len an­de­ren Be­rufs­grup­pen nur um 44 Pro­zent ge­stie­gen ist. In ei­ner Um­fra­ge der „Har­vard Busi­ness Re­view“ sag­ten fast zwei Drit­tel der Be­frag­ten, ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen sei­en in den ver­gan­ge­nen Jah­ren bü­ro­kra­ti­scher ge­wor­den. Der frü­he­re Ma­na­ge­ment­vor­den­ker Pe­ter Dru­cker hät­te mit sei­ner Pro­gno­se, dass Or­ga­ni­sa­tio­nen heu­te nur halb so vie­le Hier­ar­chie­ebe­nen und nur ein Drit­tel der Ma­na­ger ha­ben wür­den im Ver­gleich mit Ende der 1980er Jah­re, nicht wei­ter da­ne­ben­lie­gen kön­nen. Die Bü­ro­kra­tie boomt.
Un­ter­des­sen ist die Pro­duk­ti­vi­täts­ent­wick­lung ins Sto­cken ge­ra­ten. Von 1948 bis 2004 stieg die Ar­beits­pro­duk­ti­vi­tät bei Un­ter­neh­men au­ßer­halb des Fi­nanz­sek­tors jähr­lich um durch­schnitt­lich 2,5 Pro­zent. Seit­dem sind es nur noch 1,1 Pro­zent pro Jahr. Das ist kein Zu­fall: In großen Un­ter­neh­men, die die US-Wirt­schaft heu­te prä­gen, greift die Bü­ro­kra­tie be­son­ders um sich. Mehr als ein Drit­tel der ame­ri­ka­ni­schen Ar­beit­neh­mer sind in Un­ter­neh­men mit mehr als 5000 Mit­ar­bei­tern be­schäf­tigt. In die­sen sind die Mit­ar­bei­ter mit Kun­den­kon­takt un­ter durch­schnitt­lich acht Füh­rungs­ebe­nen be­gra­ben.
Man­che er­hof­fen sich Hei­lung durch Start-ups. Doch auch wenn Na­men wie Uber, Airb­nb, Far­fetch und Didi Chu­xing in den Me­di­en pro­mi­nent ver­tre­ten sind, ma­chen die­se und an­de­re Ein­hör­ner (Start-ups mit ei­ner Markt­be­wer­tung von mehr als ei­ner Mil­li­ar­de US-Dol­lar – Anm. d. Red.) nur einen Bruch­teil ih­rer je­wei­li­gen Volks­wirt­schaft aus. Und wenn jun­ge Un­ter­neh­men wach­sen, wer­den sie selbst Op­fer der Bü­ro­kra­tie. Ein be­son­ders er­folg­rei­cher IT-An­bie­ter konn­te sei­nen Jah­res­um­satz zwar auf vier Mil­li­ar­den Dol­lar stei­gern, bau­te da­bei aber einen Ver­wal­tungs­ap­pa­rat mit sage und schrei­be 600 Vice Pre­si­dents auf.
Wa­rum hält sich die Bü­ro­kra­tie, ent­ge­gen al­len Be­mü­hun­gen sie ab­zu­bau­en, so hart­nä­ckig? Zum Teil liegt das dar­an, dass sie funk­tio­niert – zu­min­dest zu ei­nem ge­wis­sen Grad. Mit kla­ren Hier­ar­chi­en, spe­zia­li­sier­ten Fach­ab­tei­lun­gen und stan­dar­di­sier­ten Auf­ga­ben er­mög­licht die Bü­ro­kra­tie Ef­fi­zi­enz im großen Maß­stab. Au­ßer­dem ist sie an­ge­nehm ver­traut: Auch über Bran­chen, Kul­tu­ren und po­li­ti­sche Sys­te­me hin­weg un­ter­schei­det sie sich kaum. Trotz­dem ist Bü­ro­kra­tie eben nicht un­ver­meid­bar. Seit der Be­griff vor rund 200 Jah­ren ge­prägt wur­de, hat sich viel ver­än­dert. Heu­te sind die Mit­ar­bei­ter kei­ne An­al­pha­be­ten mehr, son­dern qua­li­fi­ziert; Wett­be­wer­bs­vor­tei­le ba­sie­ren auf In­no­va­tio­nen, nicht nur auf Grö­ße; Kom­mu­ni­ka­ti­on er­folgt un­mit­tel­bar, nicht auf ver­schlun­ge­nen We­gen; und Ver­än­de­run­gen lau­fen in Licht­ge­schwin­dig­keit ab, nicht im Schneck­en­tem­po.