Meetings, die alles verändern

HBM Dezember 2018

Im Jahr 2006 mach­te der Au­to­bau­er Ford kaum fass­ba­re zwölf Mil­li­ar­den Dol­lar Ver­lust und wäre bei­na­he bank­rott­ge­gan­gen. Dem neu­en CEO Alan Mu­lal­ly ge­lang je­doch in den fol­gen­den Jah­ren ein be­ein­dru­cken­der Tur­naround. Er selbst sagt, sein wich­tigs­ter He­bel sei ein re­gel­mä­ßi­ges Mee­ting ge­we­sen, des­sen Sys­te­ma­tik er von sei­nem frü­he­ren Ar­beit­ge­ber Boe­ing mit­ge­bracht hat­te. Die­ser so­ge­nann­te Busi­ness Plan Re­view fand ein­mal pro Wo­che statt. Sei­nen Füh­rungs­kräf­ten war das zu häu­fig. Doch ihr CEO bat sie um Ge­duld: „Ver­traut dem Pro­zess. Er wird wir­ken.“
Mu­lal­ly wuss­te, dass durch­dach­te Mee­tings ein ent­schei­den­der Fak­tor für den Er­folg und die Vi­ta­li­tät von Or­ga­ni­sa­tio­nen sind. Da­bei geht es bei Wei­tem nicht nur um ein paar sinn­vol­le Mee­tin­gregeln, um re­spekt­vol­len Um­gang oder um gu­tes Zu­hö­ren – so wich­tig dies al­les auch sein mag. Es geht um ein wir­kungs­vol­les Sys­tem mit dem rich­ti­gen Mee­ting­de­sign und den rich­ti­gen Teil­neh­mern. Denn gut kon­zi­pier­te Mee­tings brin­gen nicht nur greif­ba­re Er­geb­nis­se wie Plä­ne und Maß­nah­men. Sie stär­ken auch den Team­geist und rich­ten das Un­ter­neh­men neu aus. Sie sor­gen da­für, dass das ge­gen­sei­ti­ge Ver­ständ­nis wächst, die Mit­ar­bei­ter sich un­ter­ein­an­der ver­net­zen und über Si­lo­gren­zen hin­weg zu­sam­men­ar­bei­ten.
Er­staun­li­cher­wei­se ver­brin­gen die meis­ten Ma­na­ger aber nicht viel Zeit da­mit, über die Struk­tur ih­rer Mee­tings nach­zu­den­ken. Da­bei ist es eine der zen­tra­len Auf­ga­ben von Füh­rungs­kräf­ten, Struk­tu­ren zu ge­stal­ten und zu op­ti­mie­ren. Ent­spre­chend soll­ten sie sich auch als Ar­chi­tek­ten ih­rer Mee­ting­sys­te­me ver­ste­hen. Jack Welch be­zeich­ne­te einst das Sys­tem von Mee­tings, das er für GE kon­zi­pier­te, als „So­ci­al Ar­chi­tec­ture“ und „Ope­ra­ting Sys­tem“. Er fand die­ses Sys­tem so wich­tig, dass er es im Ge­schäfts­be­richt des Jah­res 2000 aus­führ­lich be­schrieb. Dar­in schil­dert er, wie die re­gel­mä­ßi­gen Schlüs­sel­mee­tings und -kon­fe­ren­zen von GE so in­ein­an­der­grei­fen, dass sie Auf­merk­sam­keit und Ener­gie der Füh­rungs­kräf­te auf das len­ken, was für die wei­te­re Ent­wick­lung des Kon­zerns ent­schei­dend ist.
Si­cher eig­nen sich die Me­tho­den von GE und Ford nicht für je­des Un­ter­neh­men. Doch wer sich an vier ele­men­ta­re Prin­zi­pi­en hält, kann da­mit den Grund­stein für ein Mee­ting­sys­tem le­gen, das eine trans­for­ma­ti­ve Kraft ent­fal­tet.

1. Dau­er: Wäh­len Sie: kurz oder lang?
Wenn Füh­rungs­kräf­te ihre Mee­tings pla­nen, dann set­zen sie oft stan­dard­mä­ßig eine Stun­de Zeit da­für an, wenn es hoch­kommt, an­dert­halb Stun­den. Das ist eben so üb­lich, und nie­mand will die Zeit der Kol­le­gen un­nö­tig stra­pa­zie­ren. Es führt je­doch dazu, dass auch The­men in die­sen en­gen Zeit­takt ge­presst wer­den, über die alle ei­gent­lich in­ten­si­ver nach­den­ken soll­ten. Letzt­lich ge­hen die Teil­neh­mer un­zu­frie­den aus­ein­an­der – ent­we­der weil sie das The­ma nicht ein­ge­hend ge­nug dis­ku­tie­ren konn­ten, oder weil sie doch viel län­ger als ge­plant in der Be­spre­chung sa­ßen.
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