Strategie für Start-ups

HBM Oktober 2018

Als Start-up war Ra­pid­SOS ein Selbst­läu­fer: Es woll­te Not­ru­fe ins Smart­pho­ne­zeit­al­ter füh­ren. Die Sys­te­me für Not­fal­le­in­sät­ze stamm­ten noch aus der vormo­bi­len Zeit, was be­deu­te­te, dass nur we­ni­ge von ih­nen den Stand­ort des An­ru­fers von ei­nem Mo­bil­te­le­fon ge­nau be­stim­men konn­ten. Das wirk­te sich so­wohl auf die Re­ak­ti­ons­zei­ten als auch auf die me­di­zi­ni­sche Hil­fe nach­tei­lig aus.
Die Grün­der von Ra­pid­SOS, Mi­cha­el Mar­tin, ein Ab­sol­vent der Har­vard Busi­ness School, und Nick Ho­re­lik, ein MIT-In­ge­nieur, hat­ten eine Me­tho­de ent­wi­ckelt, um Stand­orte von Mo­bil­te­le­fo­nen in Not­ruf­sys­te­me zu über­tra­gen. Dazu war nur eine mi­ni­ma­le An­pas­sung bei den an­de­ren An­bie­tern im Be­reich der Not­ruf­dienst­leis­tun­gen not­wen­dig. Nach­dem sie eine An­schub­fi­nan­zie­rung bei ei­nem Busi­ness­plan­wett­be­werb ge­won­nen hat­ten, ka­men Mar­tin und Ho­re­lik an einen Schei­de­weg: Wie soll­ten sie ihre Tech­no­lo­gie in den Markt brin­gen?

Die Ant­wort war nicht ein­deu­tig. Tat­säch­lich iden­ti­fi­zier­ten sie vier mög­li­che Wege (sie­he Gra­fik „Der un­ter­neh­me­ri­sche Stra­te­gie­kom­pass“). Sie könn­ten sehr am­bi­tio­niert auf­tre­ten und ver­su­chen, das Sys­tem für Not­fal­le­in­sät­ze ins­ge­samt zu er­set­zen, in­dem sie eine Art „Uber für Kran­ken­wa­gen“ ent­wi­ckel­ten. Sie könn­ten eine klas­si­sche dis­rup­ti­ve Stra­te­gie ver­su­chen – zu­erst schlecht ver­sorg­te Be­völ­ke­rungs­tei­le an­vi­sie­ren, wie etwa Men­schen mit Epi­lep­sie, mit der Ab­sicht, letzt­lich eine grö­ße­re Grup­pe von Kun­den zu er­rei­chen. Sie könn­ten di­rek­ten Wett­be­werb kom­plett ver­mei­den, ent­we­der in­dem sie eta­blier­ten Un­ter­neh­men hal­fen, ihre Ab­läu­fe zu mo­der­ni­sie­ren – viel­leicht durch die Zu­sam­men­ar­beit mit An­bie­tern von Not­ru­faus­stat­tun­gen wie Mo­to­ro­la – oder in­dem sie mit Ver­si­che­rungs­un­ter­neh­men ko­ope­rier­ten, die schließ­lich die Kos­ten für den Ret­tungs­dienst über­neh­men.
Vie­le Exis­tenz­grün­der, die im Ne­bel her­um­sto­chern, be­fürch­ten, dass um­fas­sen­de Re­cher­chen den Marktein­tritt hin­aus­zö­gern. Da­her ent­schei­den sie sich oft für die erst­bes­te prak­ti­ka­ble Stra­te­gie, die ih­nen ein­fällt. Also neh­men sie sich nicht die Zeit für die Über­le­gung und Pla­nung sorg­fäl­ti­ger Stra­te­gi­en. Auch Ri­chard Bran­son for­dert be­kannt­lich: „Letzt­lich müs­sen Sie sich sa­gen 'Screw it, let's do it' und ein­fach los­le­gen und es ver­su­chen.“
Die­ser An­satz funk­tio­niert na­tür­lich auch ge­le­gent­lich. Doch nor­ma­ler­wei­se soll­ten sol­che Ad-hoc-Ex­pe­ri­men­te ver­mie­den wer­den, selbst wenn nur we­ni­ge Res­sour­cen er­for­der­lich sind. Grün­der, die den erst­bes­ten Kurs ein­schla­gen, ma­chen ihre Start-ups ge­gen­über sol­chen Wett­be­wer­bern an­greif­bar, die ei­ner we­ni­ger of­fen­sicht­li­chen, da­für aber ei­ner letzt­lich wirk­sa­me­ren Rou­te in Rich­tung Ver­mark­tung und Kun­den fol­gen. Shai Agas­si hat bei­spiels­wei­se eine Mil­li­ar­de US-Dol­lar für ein Sys­tem rund um Bet­ter Place aus­ge­ge­ben, sei­ne Lö­sung der „aus­tausch­ba­ren Bat­te­ri­en“ für die Elek­tro­au­to­bran­che. Der eher prü­fen­de, schritt­wei­se An­satz von Elon Musk, einen in­te­grier­ten, zu­ver­läs­si­gen Tes­la zu ent­wi­ckeln, er­wies sich als die klü­ge­re Stra­te­gie.
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