Das flexible Büro

HBM Juli 2018

Wenn Un­ter­neh­men Ar­beits­be­rei­che um­ge­stal­ten, ist das für vie­le Mit­ar­bei­ter ein läs­ti­ges Är­ger­nis. Schreib­ti­sche müs­sen aus­ge­räumt und Bü­rou­ten­si­li­en in Kar­tons ver­packt wer­den, der Ar­beit­sall­tag wird ge­stört – wozu das al­les?
De­si­gn­un­ter­neh­men prei­sen die Vor­tei­le sol­cher Ver­än­de­run­gen schon seit Lan­gem: Wenn Mit­ar­bei­ter sich an ih­rem Ar­beits­platz frei­er be­we­gen kön­nen, tref­fen sie eher auf un­ter­schied­li­che Kol­le­gen. Sol­che Be­geg­nun­gen mach­ten sie kom­mu­ni­ka­ti­ver, ko­ope­ra­ti­ver und krea­ti­ver, heißt es. Dar­an glau­ben auch man­che Ma­na­ger: Als Ste­ve Jobs die neue Zen­tra­le für sein Ani­ma­ti­ons­un­ter­neh­men Pi­xar plan­te, po­si­tio­nier­te er die Toi­let­ten im Atri­um, so­dass die Mit­ar­bei­ter ziem­lich weit lau­fen müs­sen, um hin­zu­kom­men – was zu un­ge­plan­ten „Kol­li­sio­nen“ mit Kol­le­gen führt. Dies, so hoff­te Jobs, wür­de sie zu neu­en In­no­va­tio­nen an­re­gen. Dut­zen­de wis­sen­schaft­li­cher Un­ter­su­chun­gen be­stä­ti­gen die Rich­tig­keit die­ses Kon­zepts. Doch ob sich die Um­ge­stal­tung von Ar­beitsplät­zen auch fi­nan­zi­ell lohnt, konn­te nie­mand nach­wei­sen. Bis jetzt.
Durch Zu­fall stieß Sun­kee Lee, der als Pro­fes­sor für Or­ga­ni­sa­ti­ons­theo­rie und -stra­te­gie an der Car­ne­gie Mel­lon Uni­ver­si­ty lehrt, auf ein „na­tür­li­ches Ex­pe­ri­ment“ in ei­nem großen süd­ko­rea­ni­schen E-Com­mer­ce-Un­ter­neh­men, das in eine neue Zen­tra­le um­zog. (Das Un­ter­neh­men möch­te nicht na­ment­lich ge­nannt wer­den.) Im al­ten Fir­men­ge­bäu­de ar­bei­te­ten zwölf Teams von Mer­chan­di­sern, die Son­der­an­ge­bo­te aus ver­schie­de­nen Pro­dukt­ka­te­go­ri­en (Elek­tro­nik, Ba­by­ar­ti­kel, Mode und so wei­ter) be­schaff­ten und ver­mark­te­ten. Sechs Teams wa­ren in ei­nem Teil des Ge­bäu­des un­ter­ge­bracht, sechs wei­te­re in ei­nem an­de­ren Be­reich. Zwi­schen die­sen bei­den Area­len lag der Ein­gang, den alle Teams ge­mein­sam nutz­ten. Im neu­en Ge­bäu­de soll­ten ei­gent­lich alle Mer­chan­di­ser zu­sam­men in ei­nem Be­reich un­ter­ge­bracht wer­den. Doch aus Platz­grün­den muss­ten neun Teams in ei­nem und drei Teams in ei­nem an­de­ren Groß­raum­bü­ro ar­bei­ten, wo­bei der ge­mein­sam ge­nutz­te Ein­gang auch dies­mal zwi­schen den bei­den Räu­men lag. Bei­de Be­rei­che wa­ren auf die glei­che Wei­se ein­ge­rich­tet, be­leuch­tet und aus­ge­stat­tet. Auch die Ent­fer­nun­gen zwi­schen den Teams, ih­ren Vor­ge­setz­ten und den ein­zel­nen Ar­beitsplät­zen wa­ren iden­tisch. Zu­dem hat­ten die bei­den neu­en Ar­beits­be­rei­che große Ähn­lich­keit mit de­nen in der bis­he­ri­gen Fir­men­zen­tra­le. Die Mit­ar­bei­ter durf­ten sich ihre Plät­ze nicht selbst aus­su­chen.

Quel­le: Sun­kee Lee: „The Or­ga­ni­za­tio­nal De­sign of Spa­ti­al Pro­xi­mi­ty and Its In­flu­ence on Or­ga­ni­za­tio­nal Lear­ning“, In­sead Wor­king Pa­per
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