„Wie in der Achterbahn“

HBM Juni 2018

Die Good-Jobs-Stra­te­gie (GJS) von Zey­nep Ton zeigt, dass es gute Grün­de für hö­he­re Löh­ne und mehr In­ves­ti­tio­nen in Un­ter­neh­men gibt. Und Ton hat eine Fi­nanz­quel­le ge­fun­den, die die­se In­ves­ti­tio­nen speist: in­tel­li­gen­te Ver­än­de­run­gen im ope­ra­ti­ven Be­reich. Die Good-Jobs-Stra­te­gie ver­bes­sert den Kun­den­ser­vice und die Pro­duk­ti­vi­tät – bei un­ver­än­dert nied­ri­gen Prei­sen.
Ton half, die Non-Pro­fit-Or­ga­ni­sa­ti­on Good Jobs In­sti­tu­te in Cam­bridge, Massa­chu­setts, zu grün­den. Ihr und den Fach­leu­ten dort ist durch­aus be­wusst, dass es nicht leicht ist, eine Good-Jobs-Stra­te­gie ein­zu­füh­ren und um­zu­set­zen. Denn zu ei­ner sol­chen Trans­for­ma­ti­on ge­hört, an den gel­ten­den Re­geln im Han­del zu rüt­teln. Um all das bes­ser zu ver­ste­hen, über­nahm Tons Kol­le­gin Sa­rah Kal­loch einen Job bei ei­ner großen US-Han­dels­ket­te. Neun Wo­chen lang stem­pel­te sie sich in ei­ner Fi­lia­le ein und aus. Da­bei fand sie nicht nur her­aus, wie es tat­säch­lich ist, in ei­nem Han­dels­un­ter­neh­men zu ar­bei­ten. Son­dern auch, was die Mit­ar­bei­ter dar­an hin­dert, ih­ren Kun­den ein wirk­lich tol­les Ein­kaufs­er­leb­nis zu ver­mit­teln. Ich sprach mit Sa­rah Kal­loch über die Er­kennt­nis­se, die sie wäh­rend die­ser Zeit ge­sam­melt hat. Hier le­sen Sie Aus­zü­ge des Ge­sprächs:

Wa­rum ha­ben Sie sich ei­ner sol­chen Übung un­ter­zo­gen?
KAL­LOCH Als ich an­fing, mit Zey­nep (Ton) dar­an zu ar­bei­ten, die Good-Jobs-Stra­te­gie be­kannt zu ma­chen, woll­te ich zu­nächst ver­ste­hen, wie Sys­te­me Mit­ar­bei­ter da­bei un­ter­stüt­zen, gu­ten Kun­den­ser­vice zu bie­ten und die Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen. Aber auch, was sie dar­an hin­dert. Ich ler­ne am bes­ten aus der Pra­xis. Ich hat­te zwar noch nie im Han­del ge­ar­bei­tet – aber ich lie­be es, Din­ge zu or­ga­ni­sie­ren und zu ord­nen. Re­ga­le so zu ar­ran­gie­ren, dass sie gut aus­se­hen, macht mir großen Spaß. Men­schen zu hel­fen eben­so. Ich war wirk­lich auf­ge­regt und woll­te die Ar­beit ver­ste­hen: An­ge­fan­gen bei der Be­wer­bung und den Ein­stel­lungs­ge­sprä­chen über das Trai­ning bis hin zum Be­die­nen von Kun­den. Ich war ent­schlos­sen, hart zu ar­bei­ten und die elf US-Dol­lar Stun­den­lohn red­lich zu ver­die­nen. Sie nen­nen es eine Übung. Für mich war es ein ech­ter Job. Und ich woll­te ihn gut ma­chen.
Ha­ben Sie sich ein Han­dels­un­ter­neh­men aus­ge­sucht, weil Sie be­son­ders gute oder schlech­te Ar­beits­er­fah­run­gen ma­chen woll­ten?
KAL­LOCH Nein. Ich habe mich on­li­ne bei meh­re­ren Ge­schäf­ten um einen Job im Ver­kauf be­wor­ben. Von zwei Un­ter­neh­men wur­de ich an­ge­ru­fen und zum Vor­stel­lungs­ge­spräch ein­ge­la­den. Für das ers­te Ge­spräch nahm ich eine hal­be Stun­de Fahrt­weg auf mich, nur um vor Ort zu er­fah­ren, dass es nicht statt­fin­den kön­ne. Die Com­pu­ter­sys­te­me sei­en schon den gan­zen Tag au­ßer Be­trieb.
Das Vor­stel­lungs­ge­spräch im zwei­ten La­den war kurz. Sie über­prüf­ten mei­ne An­ga­ben und stell­ten mich dann so­fort ein. Dass nie­mand bei mei­nen Re­fe­ren­zen nach­frag­te, hat mich über­rascht. Schließ­lich hat­te ich noch nie im Han­del ge­ar­bei­tet und einen ziem­lich ver­rück­ten be­ruf­li­chen Wer­de­gang.

Mit Sa­rah Kal­loch sprach HBR-Re­dak­teu­rin Lau­ra Ami­co.
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