Warum Change-Management scheitert

HBM Juni 2018

Die Er­geb­nis­se von Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen in Un­ter­neh­men sind nach wie vor ent­täu­schend. Und das ob­wohl wir dank der Er­kennt­nis­se von Wis­sen­schaft­lern und Be­ra­tern mitt­ler­wei­le sehr viel bes­ser ver­ste­hen, wie sie funk­tio­nie­ren. Den­noch zei­gen Stu­di­en im­mer wie­der, dass rund drei Vier­tel al­ler Change-Pro­jek­te schei­tern – ent­we­der blei­ben ihre Re­sul­ta­te hin­ter den Er­war­tun­gen zu­rück oder sie wer­den nach ei­ni­ger Zeit sch­licht ein­ge­stellt.
Oft heißt es, Feh­ler bei der Um­set­zung sei­en für die Miss­er­fol­ge ver­ant­wort­lich. Des­halb kon­zen­trie­ren sich mitt­ler­wei­le vie­le Un­ter­neh­men dar­auf, hier al­les rich­tig zu ma­chen. Sie glau­ben, dass eine Trans­for­ma­ti­on ein Pro­zess ist, der ver­schie­de­ne Pha­sen durch­läuft, die sie ein­fach nur rich­tig ma­na­gen müs­sen. Dazu müs­se man die ent­spre­chen­den He­bel er­ken­nen und be­die­nen kön­nen, so die weit­ver­brei­te­te Über­zeu­gung. Be­grif­fe wie „Bur­ning Plat­form“ (die Not­wen­dig­keit, Ver­än­de­rungs­druck zu er­zeu­gen – Anm. d. Red.), „Gui­ding Coali­ti­on“ (der Auf­bau des rich­ti­gen Füh­rungs­teams – Anm. d. Red.) und „schnel­le Er­fol­ge“ ge­hö­ren mitt­ler­wei­le zum gän­gi­gen Vo­ka­bu­lar in Change-Ma­na­ge­ment-Rat­ge­bern.
Doch schlech­te Um­set­zung ist nur ein Teil des Pro­blems. Un­se­re Un­ter­su­chun­gen zei­gen, dass grund­sätz­li­che Fehl­ein­schät­zun­gen im Vor­feld ge­nau­so da­für ver­ant­wort­lich sind. Un­ter­neh­men wäh­len nur all­zu oft die falschen An­satz­punk­te für ihre Vor­ha­ben. Vor al­lem dann, wenn das Um­feld kom­plex und das Ver­än­de­rung­stem­po hoch ist, nei­gen Un­ter­neh­men zu über­has­te­ten Ent­schei­dun­gen, mit de­nen sie das gan­ze Un­ter­fan­gen in die falsche Rich­tung len­ken.
Be­vor sie sich Ge­dan­ken dar­über ma­chen, wie eine Trans­for­ma­ti­on ab­läuft, soll­ten sich Ma­na­ger erst dar­über klar wer­den, was sie ei­gent­lich ver­än­dern müs­sen – und vor al­lem: was zu­erst. Her­aus­zu­fin­den, wie dies in der Pra­xis funk­tio­niert, war das Ziel un­se­rer vier­jäh­ri­gen Stu­die, bei der wir 62 Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se un­ter die Lupe nah­men.
Wenn Un­ter­neh­men beim Change-Ma­na­ge­ment an der falschen Stel­le an­set­zen, schlägt sich das schnell in ne­ga­ti­ven Kenn­zah­len nie­der. Dies zeigt etwa das Bei­spiel des US-Ein­zel­händ­lers J. C. Pen­ney (JCP). Als Ron John­son CEO wur­de, ver­ord­ne­te er dem Un­ter­neh­men gleich nach Amts­an­tritt einen dra­ma­ti­schen Wan­del: Um eine jün­ge­re, trend­be­wus­s­te­re Ziel­grup­pe an­zu­zie­hen, ließ er den Ge­schäf­ten ein neu­es De­sign ver­pas­sen; zu­dem ver­än­der­te er das Preis­ge­fü­ge. Am Ende san­ken die Um­sät­ze um ein Vier­tel, und der Kurs der Ak­tie hal­bier­te sich.
Wahr­schein­lich wäre es deut­lich klü­ger ge­we­sen, wenn John­son an­de­re Prio­ri­tä­ten ge­setzt hät­te: Er hät­te etwa das sta­tio­näre Ge­schäft bes­ser mit den On­li­ne­ak­ti­vi­tä­ten ver­zah­nen sol­len. Kun­den such­ten in den Lä­den näm­lich ver­geb­lich, was sie zu­vor auf der In­ter­net­sei­te der Han­dels­ket­te ge­se­hen hat­ten und um­ge­kehrt. Der Grund: Die Ver­trie­bs­kanä­le lie­fen un­ab­hän­gig von­ein­an­der und bo­ten un­ter­schied­li­che Sor­ti­men­te an. Zu­dem hat­ten sie se­pa­ra­te Lie­fer­ket­ten. John­sons Nach­fol­ger Mar­vin El­li­son er­kann­te und be­hob die­se Pro­ble­me, wo­mit er JCP wie­der in die Ge­winn­zo­ne zu­rück­führ­te. Un­ter sei­ner Ägi­de wur­de das Un­ter­neh­men wen­di­ger. Es ging stär­ker auf den Teil der Kund­schaft ein, der sich Son­der­an­ge­bo­te wünsch­te – und der in der Ära John­son ver­lo­ren ge­gan­gen war. JCP über­ar­bei­te­te sei­ne Shop­ping-App und sorg­te da­für, dass Schnäpp­chen­jä­ger güns­ti­ge An­ge­bo­te in den Lä­den auf An­hieb fin­den konn­ten. Au­ßer­dem ver­bes­ser­te die Ket­te ih­ren In­ter­ne­t­auf­tritt. In­zwi­schen kön­nen Kun­den auch bei JCP on­li­ne be­stell­te Ware noch am sel­ben Tag in der Fi­lia­le ab­ho­len.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
3
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
10
Zeichen:
56.617
Nachdrucknummer:
201806018
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
Nach oben