„Die meisten Manager sind schlechte Netzwerker“

INTERVIEW:

HBM Mai 2018

Frau Pro­fes­so­rin Ibar­ra, Un­ter­neh­men sind im Grun­de ge­nom­men nichts an­de­res als Grup­pen von Men­schen, die ein ge­mein­sa­mes Ziel ver­fol­gen. Es liegt da­her in der Na­tur der Sa­che, dass gute Zu­sam­men­ar­beit er­folgs­ent­schei­dend ist. Den­noch schei­tern vie­le Or­ga­ni­sa­tio­nen dar­an – Kon­kur­renz­den­ken scheint eher an der Ta­ges­ord­nung zu sein als Ko­ope­ra­ti­on. Was ist das Ge­heim­nis funk­tio­nie­ren­der Teams?
IBAR­RA Ich wür­de gern zu­erst einen Schritt zu­rück­ge­hen. Die Leu­te fan­gen im­mer mit dem Team an. Doch das Ge­heim­nis gu­ter Zu­sam­men­ar­beit be­steht dar­in her­aus­zu­fin­den, mit wem man über­haupt zu­sam­men­ar­bei­ten soll­te. Je­der Men­sch bringt un­ter­schied­li­che Er­fah­run­gen und un­ter­schied­li­ches Wis­sen mit. Die rich­ti­gen Per­so­nen zu­sam­men­zu­brin­gen, um ge­mein­sam et­was Bes­se­res zu schaf­fen – das ist die Her­aus­for­de­rung.
Es gibt zwei große Hin­der­nis­se für Kol­la­bo­ra­ti­on: Ent­we­der die Leu­te wis­sen nicht, mit wem sie zu­sam­men­ar­bei­ten sol­len, weil ihre Netz­wer­ke zu klein oder zu ho­mo­gen sind. Oder sie wis­sen, wen sie ein­be­zie­hen soll­ten, aber ih­nen fehlt das Ver­trau­en oder die Nähe, um die ent­spre­chen­den Per­so­nen an Bord zu ho­len. Des­halb be­die­nen sich die Leu­te am Ende nur aus ei­nem sehr be­grenz­ten Per­so­nen­kreis, oder sie ar­bei­ten im­mer wie­der mit den üb­li­chen Ver­däch­ti­gen, den­sel­ben Kol­le­gen zu­sam­men. Sie den­ken nicht dar­an, dass sie auch an­de­re Sicht­wei­sen ein­be­zie­hen soll­ten und dass es von Vor­teil wäre, or­ga­ni­sa­ti­ons­über­grei­fen­de Ar­beits­grup­pen zu bil­den. Von Letz­te­ren wis­sen wir, dass sie in­no­va­ti­ve­re Lö­sun­gen her­vor­brin­gen.
Ich be­trach­te das The­ma als Netz­werk­pro­blem: Weil un­se­re Netz­wer­ke so be­schränkt, so ho­mo­gen und so auf sich be­zo­gen sind, ist es schwie­rig, über­haupt den ers­ten Schritt hin zu ei­ner pro­duk­ti­ver­en Zu­sam­men­ar­beit zu ma­chen. Ma­na­ger iden­ti­fi­zie­ren erst gar nicht die rich­ti­gen Par­tei­en, weil sie nicht Teil ih­res Netz­werks sind.

Vie­le Un­ter­neh­men bil­den doch be­reits funk­ti­ons­über­grei­fen­de Teams. Mei­nen Sie, dass dies noch nicht oft ge­nug ge­schieht?
IBAR­RA Ja, sol­che Teams gibt es. Aber sie sind oft nur des­halb funk­ti­ons­über­grei­fend, weil das Ma­na­ge­ment die Vor­ga­be ge­macht hat, funk­ti­ons­über­grei­fen­de Teams zu bil­den – und nicht weil je­mand für ein Pro­jekt die­je­ni­gen Leu­te aus an­de­ren Funk­tio­nen iden­ti­fi­ziert hat, mit de­nen er gern zu­sam­men­ar­bei­ten möch­te. Ich bin ein großer Fan des Ar­ti­kels „Zu viel auf dem Zet­tel“ (HBM-Aus­ga­be März 2016; dar­in geht es um die Pro­ble­me, die mit zu viel Team­ar­beit ein­her­ge­hen – Anm. d. Red.): Wenn Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter in Un­ter­neh­men da­von aus­ge­hen, dass sie zur Zu­sam­men­ar­beit ver­pflich­tet sind, dann nen­nen sie al­les Zu­sam­men­ar­beit – jede Tä­tig­keit, bei der sie mit an­de­ren Kon­takt auf­neh­men, re­den oder ge­mein­sam ent­schei­den müs­sen. Das ist aber kei­ne ech­te Zu­sam­men­ar­beit. Sie wür­de be­deu­ten, sich sehr un­ter­schied­li­che Fä­hig­kei­ten zu­nut­ze zu ma­chen, um zu ei­nem be­stimm­ten Er­geb­nis zu kom­men. Vie­le funk­ti­ons­über­grei­fen­de Teams sind heu­te in Wirk­lich­keit nur Sta­tus-quo-Teams. Wenn bei­spiels­wei­se die Lei­ter un­ter­schied­li­cher Re­gio­nen in ei­nem Un­ter­neh­men zu­sam­men­kom­men, um sich über ein The­ma ab­zu­stim­men, dann ist das kein Team; die­se Leu­te er­ar­bei­ten ja nicht wirk­lich et­was.

Mit Her­mi­nia Ibar­ra sprach HBM-Re­dak­teur Ing­mar Höh­mann.
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