So reagieren Sie auf Disruption

HBM April 2018

Der Nie­der­gang des Han­dels­kon­zerns Ar­can­dor (ehe­mals Kar­stadt­Quel­le) im Jahr 2009 war eine der größ­ten In­sol­ven­zen der deut­schen Wirt­schafts­ge­schich­te. Be­trof­fen wa­ren rund 43 000 Mit­ar­bei­ter. Zur Plei­te hat­te aber nicht die Fi­nanz­kri­se von 2008 ge­führt, auch nicht die zu­neh­men­de Kon­kur­renz durch spe­zia­li­sier­te Ein­zel­händ­ler und neue Flag­ship­sto­res. Die Ur­sa­che war in Se­att­le zu fin­den – dem Haupt­sitz von Ama­zon, das seit 1998 auch am deut­schen Markt ak­tiv ist. Eine Bio­gra­fie von Ama­zon-Grün­der Jeff Be­zos heißt „The Eve­r­y­thing Sto­re“ („Der Al­les­ver­käu­fer“) – ein Ti­tel, der Ge­schäfts­mo­dell und Wett­be­wer­bs­vor­teil von Ama­zon sehr tref­fend be­schreibt: ein Wa­ren­haus wie Kar­stadt, nur mit ei­nem deut­lich brei­te­ren Sor­ti­ment, güns­ti­ge­ren Prei­sen und kos­ten­lo­ser Lie­fe­rung nach Hau­se. Ar­can­dor hat­te vor sei­ner In­sol­venz 15 Jah­re Zeit, auf den neu­en Wett­be­wer­ber stra­te­gisch zu ant­wor­ten. Wa­rum hat das Un­ter­neh­men die Ge­fahr durch Ama­zon also nicht er­kannt und recht­zei­tig dar­auf rea­giert?
Die Ant­wort fin­det sich nicht in der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung von Ar­can­dor, son­dern in ei­ner ver­zerr­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur – ei­nem Phä­no­men, das zahl­rei­che Kon­zer­ne und Mit­tel­ständ­ler be­trifft. Da­mit sie er­folg­reich auf dis­rup­ti­ve Ver­än­de­run­gen rea­gie­ren kön­nen, müs­sen Un­ter­neh­men ihre Kul­tur ver­än­dern und den Mit­ar­bei­tern hel­fen, ganz neu über ihre Bran­che nach­zu­den­ken.
Auch die bes­ten Ent­schei­der ma­chen Denk­feh­ler, die die Qua­li­tät ih­rer stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen re­du­zie­ren. Der so­ge­nann­te Over­con­fi­dence-Ef­fekt bei­spiels­wei­se zeigt, dass Ent­schei­der ihr Wis­sen über die Zu­kunft sys­te­ma­tisch über­schät­zen. Da­durch pla­nen sie häu­fig falsch und über­schrei­ten die ur­sprüng­lich ver­an­schlag­ten Kos­ten. Sol­che ko­gni­ti­ven Ver­zer­run­gen sind ge­fähr­lich, da sie un­ter­be­wusst wir­ken und kaum wil­lent­lich ge­steu­ert wer­den kön­nen. Denk­feh­ler die­ser Art un­ter­lau­fen je­doch nicht nur Ein­zel­per­so­nen, son­dern auch Grup­pen oder so­gar kom­plet­ten Un­ter­neh­men. Wenn die Un­ter­neh­mens­kul­tur – kol­lek­ti­ve Denk­wei­se und ge­mein­sa­me Wer­te – ver­zerrt ist, er­ken­nen Ma­na­ge­ment wie Mit­ar­bei­ter dro­hen­de Ge­fah­ren oft nicht recht­zei­tig oder las­sen neue Markt­chan­cen un­ge­nutzt.
Von ei­ner ver­zerr­ten Kul­tur spre­chen wir, wenn bei der Mehr­zahl der Mit­ar­bei­ter so­wohl kol­lek­ti­ve Wahr­neh­mung als auch Wer­te und Über­zeu­gun­gen ir­ra­tio­nal aus­schla­gen. Der Grund da­für sind meist zu­rück­lie­gen­de Er­fol­ge, die seit­dem die Au­ßen­wahr­neh­mung ein­schrän­ken und das Ver­hal­ten nach in­nen be­ein­flus­sen. So äu­ßert sich eine ver­zerr­te Kul­tur zum Bei­spiel durch ex­pli­zi­te oder im­pli­zi­te Denk­ver­bo­te. Oder es kann im Un­ter­neh­men tabu sein, neue Ge­schäfts­be­rei­che ins Le­ben zu ru­fen, Ge­schäfts­fel­der ab­zu­sto­ßen oder Un­ter­neh­mens­tei­le in an­de­re Län­der zu ver­la­gern. Eine ver­zerr­te Kul­tur kann dazu füh­ren, dass der Sta­tus quo auch dann noch auf­recht­er­hal­ten wird, wenn Ver­än­de­run­gen not­wen­dig sind – und dazu, dass Un­ter­neh­men war­ten, bis es zu spät ist zu rea­gie­ren.
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