„Ein deutsches Google ist unmöglich“

INTERVIEW:

HBM März 2018

Herr Blank, in Deutsch­land fin­den Kon­fe­ren­zen und Grün­der­se­mi­na­re statt, de­ren In­hal­te fast kom­plett auf Ih­ren Bü­chern und Ide­en be­ru­hen. Die Lean-Start-up-Be­we­gung war also ein vol­ler Er­folg.
BLANK Da bin ich nicht si­cher. Im Ernst. Ich sehe sie eher als ein großes Ex­pe­ri­ment. Die Fra­ge ist, ob es sich um eine Mo­de­er­schei­nung han­delt oder ob sie wirk­lich neue Er­kennt­nis­se bringt und sich lang­fris­tig durch­setzt. Es gibt be­reits ei­ni­ge Da­ten dazu, aber wir be­fin­den uns im­mer noch in ei­ner Ver­suchs­rei­he, bei der wir se­hen, dass ei­ni­ges von dem, was wir aus­pro­bie­ren, nicht funk­tio­niert.

Was funk­tio­niert denn nicht?
BLANK Das Gute dar­an, ein Ent­re­pre­neur im Ru­he­stand zu sein, ist: Ich muss nicht be­haup­ten, dass al­les, was wir ge­macht ha­ben, er­folg­reich war. Ei­ni­ge Sa­chen wie die Kom­bi­na­ti­on von Alex­an­der Os­ter­wal­ders Busi­ness Mo­del Can­vas, mei­nem Cu­sto­mer-De­ve­lop­ment-Pro­zess und Eric Ries' Ar­bei­ten ha­ben so et­was wie einen Ma­na­ge­ment­stan­dard für In­no­va­ti­on ge­setzt. Das nen­ne ich Lean. Aber wenn Un­ter­neh­men die­se Tools an­wen­den, liegt der Feh­ler in der Um­set­zung. Ein Pro­blem ist die Vor­stel­lung, dass je­der ein In­no­va­tor ist. Sie ist falsch: Zu­min­dest in großen Un­ter­neh­men soll­te je­der bes­ser ein gu­ter Um­set­zer sein. Das Zwei­te ist: Wenn Un­ter­neh­men In­ku­ba­to­ren, In­no­va­ti­ons-Out­posts oder Co-Crea­ti­on-Pro­jek­te auf­set­zen, dann be­kom­men sie zwar groß­ar­ti­ge Kaf­fee­be­cher und T-Shirts her­aus, aber tat­säch­lich han­delt es sich nur um In­no­va­ti­ons­thea­ter. Und das mei­ne ich nicht im po­si­ti­ven Sin­ne – es ist schlecht. Nicht weil die Leu­te dumm sind. Aber es ent­ste­hen un­zu­sam­men­hän­gen­de Ak­ti­vi­tä­ten ohne stren­ge Er­folgs­kon­trol­le – ohne Be­wei­se und ohne Kenn­zah­len, die für eine dis­zi­pli­nier­te Um­set­zung nö­tig sind. Ich hal­te das für einen Feh­ler. Wich­tig ist, die­se Ak­ti­vi­tä­ten rich­tig mit­ein­an­der zu ver­bin­den, so wie Ven­ture-Ca­pi­tal-Ge­sell­schaf­ten ihre In­ves­ti­tio­nen in ei­nem Port­fo­lio auf­ein­an­der ab­stim­men.

Mitt­ler­wei­le gibt es eine Un­men­ge von In­no­va­ti­ons­tools, die alle für sich in An­spruch neh­men, mit Lean-Start-up-Me­tho­den Grün­dern zum Er­folg zu ver­hel­fen. Der Busi­ness Mo­del Can­vas von Alex­an­der Os­ter­wal­der bei­spiels­wei­se wur­de oft ko­piert, an­ge­passt und in ver­än­der­ter Form neu auf den Markt ge­bracht. Bräuch­te es eine Kon­zen­tra­ti­on auf ei­ni­ge we­ni­ge In­no­va­ti­ons­tools, von de­nen man zu­min­dest weiß, dass sie funk­tio­nie­ren?
BLANK Ja, das stimmt. Wenn Sie neue Din­ge ent­wer­fen, ohne sie tat­säch­lich zum Ein­satz zu brin­gen, ha­ben Sie mei­ner Er­fah­rung nach Ihr ei­gent­li­ches Ziel längst aus den Au­gen ver­lo­ren. Es ist aber nicht so, dass es un­ter den gan­zen Me­tho­den die eine rich­ti­ge Ant­wort gibt. Auch Lean Start-up ist nur eine mög­li­che Ant­wort. Hof­fent­lich wer­den wir in Zu­kunft bes­se­re Ant­wor­ten ha­ben. Die Qua­dran­ten im Busi­ness Mo­del Can­vas neu zu zeich­nen ist nor­ma­ler­wei­se nicht das, worum es da­bei geht. Die Leu­te müs­sen an­fan­gen, Re­sul­ta­te zu mes­sen. Wie ha­ben wir zum Un­ter­neh­mens­ge­winn oder zum Um­satz bei­ge­tra­gen? Ha­ben wir ein neu­es Ge­schäfts­mo­dell ent­wi­ckelt? Wenn das nicht der Fall ist, soll­ten wir in­ne­hal­ten und schau­en, ob das, was wir tun, auch pro­duk­tiv ist.

Mit Ste­ve Blank sprach HBM-Re­dak­teur Ing­mar Höh­mann.
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