Die richtigen Anreize für CEOs

HBM März 2018

Zu den we­sent­li­chen Auf­ga­ben ei­nes Board of Di­rec­tors ge­hört es, die Ziel­ver­ein­ba­run­gen in den Ver­gü­tungs­sys­te­men der Füh­rungs­kräf­te fest­zu­set­zen – eine Auf­ga­be, mit der sie im­mer wie­der ihre Schwie­rig­kei­ten ha­ben. Von den 1000 US-Un­ter­neh­men mit der höchs­ten Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung ha­ben zwi­schen 2006 und 2014 fast alle min­des­tens ein­mal die Be­mes­sungs­kri­te­ri­en der er­folgs­ab­hän­gi­gen Ver­gü­tung in den CEO-Ver­trä­gen ge­än­dert, bei­na­he 60 Pro­zent von ih­nen so­gar mehr­mals. Na­tür­lich wa­ren die An­pas­sun­gen in ei­ni­gen Fäl­len die Fol­ge ver­än­der­ter stra­te­gi­scher Im­pe­ra­ti­ve, oft ge­nug je­doch han­del­te es sich um den Ver­such, ein Pro­blem zu be­he­ben, das erst durch die Be­mes­sungs­kri­te­ri­en selbst ent­stan­den war.
Die Pro­ble­ma­tik ist all­ge­mein be­kannt. Meis­tens ver­lei­ten die Leis­tungs­zie­le zu kurz­fris­ti­gem Han­deln. Kür­zun­gen bei For­schung und Ent­wick­lung bei­spiels­wei­se, um die Ren­ta­bi­li­tät in ei­nem Quar­tal oder die Ak­ti­en­ge­win­ne zu er­hö­hen, be­schnei­den viel­leicht die Mög­lich­kei­ten ei­nes Un­ter­neh­mens, in­no­va­ti­ve Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen ein­zu­füh­ren. Hin­zu kommt, dass die Ma­na­ger die Be­mes­sungs­kri­te­ri­en aus­he­beln kön­nen – in­dem sie das Bud­get und die Vor­aus­sa­gen nied­rig hal­ten, um sich leicht er­reich­ba­re Zie­le set­zen zu kön­nen. Man­che Füh­rungs­kräf­te ma­ni­pu­lie­ren die Leis­tungs­zah­len, in­dem sie Um­sät­ze schnel­ler rea­li­sie­ren oder all­ge­mei­ne Aus­ga­ben auf­schie­ben.
Was Un­ter­neh­men also brau­chen, ist eine An­reiz­struk­tur, die es leich­ter macht, Leis­tungs­zie­le durch das Schaf­fen von Ist­wer­ten statt durch Po­kern mit dem Sys­tem zu er­rei­chen. Neues­te Stu­di­en – zwei von uns ha­ben dar­an mit­ge­ar­bei­tet – zei­gen Mög­lich­kei­ten dazu auf (sie­he Kas­ten „Zur For­schung“). In der Un­ter­su­chung, die den Zu­sam­men­hang zwi­schen dem Ver­hal­ten von Füh­rungs­kräf­ten und der Un­ter­neh­men­s­ent­wick­lung ana­ly­siert hat, wer­te­ten wir Da­ten aus den Jah­res­be­rich­ten von über 900 großen US-Un­ter­neh­men über einen Zeit­raum von 15 Jah­ren aus. Auf Ba­sis die­ser Er­geb­nis­se ha­ben wir vier Grund­sät­ze her­aus­ge­ar­bei­tet, nach de­nen sich An­rei­ze schaf­fen las­sen, die Ma­na­ger er­mu­ti­gen, ech­te, nach­hal­ti­ge Un­ter­neh­mens­wer­te zu er­rei­chen.

Prin­zip 1
MEH­RE­RE KRI­TE­RI­EN VER­WEN­DEN
Un­ter­neh­men ver­wen­den gern ein­fa­che Ziel­ver­ein­ba­run­gen und be­ur­tei­len dann die Leis­tung ih­rer Füh­rungs­kräf­te an­hand ei­nes ein­zi­gen Kri­te­ri­ums, das ih­rer Mei­nung nach un­ter­schied­li­che Ver­hal­ten­sa­spek­te er­fasst. Die Lo­gik da­hin­ter ist: Wenn ein CEO sich nur auf ein Kri­te­ri­um kon­zen­trie­ren muss, wird er mit je­der sei­ner Ent­schei­dun­gen dar­auf hin­ar­bei­ten. Man braucht also nur das eine Kri­te­ri­um her­aus­zu­grei­fen, das die ge­wünsch­ten Er­geb­nis­se bringt. Wir ha­ben fest­ge­stellt, dass vie­le Un­ter­neh­men die­ser Denk­wei­se ver­haf­tet sind. Wenn ein Un­ter­neh­men die Leis­tungs­be­wer­tung ei­nes CEOs ver­än­dert, wählt es da­bei in 40 Pro­zent der Fäl­le ein­fach ein an­de­res Ein­zel­kri­te­ri­um.
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