Die wichtigste Disziplin

HBM Januar 2018

Regel­mä­ßig be­kom­men Stu­den­ten in MBA-Pro­gram­men zu hö­ren, dass Ma­na­ge­ment­fä­hig­kei­ten al­lein nicht aus­reich­ten, um Un­ter­neh­men er­folg­reich im Wett­be­werb be­ste­hen zu las­sen. Sol­che Kom­pe­ten­zen könn­ten zu leicht ko­piert wer­den, heißt es dann. Ope­ra­ti­ve Leis­tungs­fä­hig­keit – also das Glei­che zu tun wie an­de­re Un­ter­neh­men, aber auf her­aus­ra­gen­de Art – sei kein Weg, der dau­er­haft Vor­tei­le in ei­nem von har­ter Kon­kur­renz ge­präg­ten Um­feld brin­ge. Um vorn da­bei zu sein, so die Über­zeu­gung, müs­se ein Un­ter­neh­men deut­lich mehr vor­wei­sen, näm­lich eine un­ver­wech­sel­ba­re stra­te­gi­sche Po­si­ti­on. Es muss also Din­ge tun, die die Kon­kur­renz nicht macht. Des­halb sol­le sich die obers­te Füh­rungs­rie­ge vor al­lem auf die­ses Ziel kon­zen­trie­ren und das All­tags­ge­schäft so­wie die prak­ti­sche Um­set­zung den Ma­na­gern auf mitt­ler­er und un­te­rer Ebe­ne über­las­sen.
Mi­cha­el Por­ter be­schrieb den Un­ter­schied zwi­schen Stra­te­gie und ope­ra­ti­ver Ex­zel­lenz 1996 in sei­nem bahn­bre­chen­den Ar­ti­kel „What is Stra­t­egy?“ („Was ist Stra­te­gie?“, im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger un­ter an­de­rem ver­öf­fent­licht in der Edi­ti­on 1/2015, „Har­vard-Klas­si­ker“). Por­ters Ana­ly­se von Stra­te­gie und der Rol­le der Stra­te­gen hat­te zu Recht großen Ein­fluss. Al­ler­dings be­le­gen un­se­re Un­ter­su­chun­gen, dass grund­le­gen­de Ma­na­ge­ment­kom­pe­ten­zen er­heb­lich wich­ti­ger – und weit schwie­ri­ger zu imi­tie­ren – sind, als Por­ter schrieb.
Ein Blick auf un­se­re Da­ten zeigt, dass grund­le­gen­de Ma­na­ge­ment­kom­pe­ten­zen in vie­len Un­ter­neh­men kei­ne Selbst­ver­ständ­lich­keit sind. Es gibt enor­me Un­ter­schie­de dar­in, wie gut Un­ter­neh­men grund­le­gen­de Auf­ga­ben lö­sen, bei­spiels­wei­se Zie­le fest­zu­le­gen oder Ta­len­te zu för­dern. Das bleibt nicht ohne Fol­gen: Un­ter­neh­men mit star­ken Ma­na­ge­ment­pro­zes­sen schnei­den in so wich­ti­gen Dis­zi­pli­nen wie Pro­duk­ti­vi­tät, Pro­fi­ta­bi­li­tät, Wachs­tum und Lang­le­big­keit deut­lich bes­ser ab. Au­ßer­dem zeigt sich, dass Un­ter­schie­de bei der Qua­li­tät – und da­mit auch bei der Leis­tung – der ent­spre­chen­den Ma­na­ge­ment­pro­zes­se lang­fris­tig be­ste­hen blei­ben. Des­halb sind wir über­zeugt, dass gu­tes und kom­pe­tentes Ma­na­ge­ment nicht so ein­fach zu ko­pie­ren ist wie viel­fach an­ge­nom­men.
Na­tür­lich hat nie­mand be­haup­tet, dass ope­ra­ti­ve Ex­zel­lenz un­wich­tig sei. Wir ge­hen je­doch noch wei­ter und sa­gen, dass sie mehr als je­mals zu­vor als wich­ti­ge Er­gän­zung zur Stra­te­gie be­trach­tet wer­den soll­te. Denn wer All­tags­ge­schäft und Um­set­zungs­pro­zes­se nicht im Griff hat, dem nützt auch eine bril­lan­te Stra­te­gie we­nig. Un­ter­neh­men hin­ge­gen, die über ein so­li­des Fun­da­ment von Ma­na­ge­ment­kom­pe­ten­zen ver­fü­gen, ha­ben eine gute Ba­sis. Sie kön­nen ihre Fä­hig­kei­ten aus­bau­en, bei­spiels­wei­se in der Da­ten­ana­ly­se, evi­denz­ba­sier­ter Ent­schei­dungs­fin­dung oder in funk­ti­ons­über­grei­fen­der Kom­mu­ni­ka­ti­on – in Be­rei­chen also, die in un­si­che­ren, vo­la­ti­len Bran­chen ent­schei­dend für den Er­folg sind.
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