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HBM Dezember 2017

Eine be­rühm­te, aber viel­leicht nicht ganz wah­re Er­zäh­lung über Al­bert Ein­stein be­rich­tet da­von, dass er sich die Re­la­ti­vi­täts­theo­rie beim Rad­fah­ren aus­ge­dacht hat. Über War­ren Buf­fett ist be­kannt, dass er sechs Stun­den pro Tag liest und nur sehr we­ni­ge ge­plan­te Mee­tings auf sei­ner Agen­da hat. Bei­de Bei­spie­le ste­hen in kras­sem Ge­gen­satz zu der Art und Wei­se, wie die meis­ten Füh­rungs­kräf­te ihre Zeit nut­zen. Vie­le sind Skla­ven ih­rer E-Mail-Pro­gram­me (ein CEO de­fi­niert sei­nen Job scherz­haft mit „2000 E-Mails am Tag be­ant­wor­ten“) und ver­brin­gen einen Groß­teil der ver­blei­ben­den Zeit mit Be­spre­chun­gen. Doch den Fo­kus al­lein auf In­for­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung, Re­ak­ti­on und Aus­füh­rung zu le­gen – auch wenn es sich pro­duk­tiv an­fühlt – scha­det der Qua­li­tät un­se­rer Ge­dan­ken. Wir glau­ben, dass Füh­rungs­kräf­te in der heu­ti­gen kom­ple­xen Welt drin­gend die Kunst der Re­fle­xi­on re­kul­ti­vie­ren müs­sen.
Im re­flek­tie­ren­den Mo­dus un­ter­sucht eine Per­son die zu­grun­de lie­gen­den An­nah­men, Über­zeu­gun­gen und das Wis­sen, wäh­rend sie Ver­bin­dun­gen zwi­schen schein­bar un­ver­ein­ba­ren In­for­ma­tio­nen her­stellt. Die Hirn­for­schung – vor al­lem seit Da­niel Kah­ne­mans Schrif­ten – hat ge­zeigt, dass die­se Art des lang­sa­men Den­kens ne­ga­tiv mit schnel­lem Den­ken kor­re­li­ert. Es funk­tio­niert eben an­ders als die Ver­stan­des­ak­ti­vi­tät beim Au­to­fah­ren oder beim Lö­sen ei­ner ein­fa­chen Re­chen­auf­ga­be. Mit an­de­ren Wor­ten, re­flek­tie­ren­des Den­ken (lang­sam und be­ra­tend) und re­ak­ti­ves Den­ken (schnell und in­stink­tiv) sind wie zwei Stel­lun­gen ei­nes Schal­ters: Wenn das eine an ist, ist das an­de­re aus.
In­for­ma­ti­ons­über­flu­tung und per­ma­nen­tes schnel­les Den­ken stres­sen und über­for­dern Füh­rungs­kräf­te. Aber ei­ni­ge CEOs ha­ben es ge­schafft, sich die­sen Ten­den­zen zu wi­der­set­zen. So tei­len Bill Ga­tes und Mark Zucker­berg War­ren Buf­fetts Pra­xis, aus­gie­big zu le­sen, sich Zeit für per­sön­li­che Ent­wick­lungs­pro­jek­te zu si­chern und stän­dig neue Im­pul­se und Per­spek­ti­ven zu su­chen. John Young, Group Pre­si­dent von Pfi­zer Es­sen­ti­al He­alth, er­zähl­te uns, dass die Re­fle­xi­on sei­ne Ent­schei­dungs­fin­dung ver­bes­sert. Sie ver­hilft ihm zu ei­ner stär­ker in­te­grier­ten und ko­hä­ren­te­ren Sicht auf die Welt, als sie ihm im Hand­lungs­mo­dus ge­lingt. Aus­ge­hend von sol­chen Bei­spie­len und un­se­ren Be­ra­tungs­ge­sprä­chen mit Top­ma­na­gern und CEOs ha­ben wir ei­ni­ge ein­fa­che Prin­zi­pi­en für Füh­rungs­kräf­te er­ar­bei­tet, um die Kunst des re­flek­tie­ren­den Den­kens wie­der­zuent­de­cken und frei­zu­schal­ten.
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