Die Über­en­ga­gier­ten

HBM Dezember 2017

Eine Ma­na­ge­rin, nen­nen wir sie Chris­ti­ne, lei­tet die Marktein­füh­rung von Ana­ly­tix, der neu­en cloud­ba­sier­ten Big-Data-Platt­form ih­res Un­ter­neh­mens. Wie so oft drängt der Ter­min – die Platt­form soll in we­ni­gen Ta­gen fer­tig sein. Bis vor zwei Wo­chen lag das Team noch gut im Zeit­plan; doch seit­dem ist es mit sei­ner Ar­beit stark in Rück­stand ge­ra­ten. Zwar läuft die ei­gent­li­che Ar­beit an Ana­ly­tix völ­lig rei­bungs­los, doch Chris­ti­nes Mit­ar­bei­ter wer­den stän­dig durch an­de­re Pro­jek­te ab­ge­lenkt: Die drei wich­tigs­ten In­ge­nieu­re hat Chris­ti­ne schon seit drei Ta­gen nicht mehr ge­se­hen, weil die­se da­mit be­schäf­tigt sind, eine aku­te Si­cher­heits­lücke im Pro­dukt ei­nes an­de­ren Teams zu schlie­ßen. Nun muss Chris­ti­ne ih­rem CEO er­klä­ren, dass sie den ver­spro­che­nen Ter­min nicht ein­hal­ten kann – und das aus­ge­rech­net in ei­ner Pha­se, in der eine er­folg­rei­che Marktein­füh­rung für das Un­ter­neh­men sehr wich­tig wäre.
Mit die­sem Pro­blem steht Chris­ti­ne nicht al­lein da. Top­ma­na­ger und Team­lei­ter ha­ben welt­weit mit sol­chen frus­trie­ren­den, durch Mul­ti­tea­ming be­ding­ten Kon­flik­ten zu kämp­fen. Da es Un­ter­neh­men vie­le Vor­tei­le bringt, wenn Mit­ar­bei­ter in meh­re­ren Teams gleich­zei­tig mit­wir­ken, ist dies mitt­ler­wei­le zur gän­gi­gen Pra­xis ge­wor­den – vor al­lem im Be­reich der Wis­sens­ar­beit. So kön­nen Mit­ar­bei­ter ihre Zeit und ihr in­tel­lek­tu­el­les Po­ten­zi­al funk­ti­ons- und ab­tei­lungs­über­grei­fend nut­zen und ef­fi­zi­en­ter ar­bei­ten.
Nur we­ni­ge Un­ter­neh­men kön­nen es sich leis­ten, dass ihre Leu­te sich im­mer nur auf ein Pro­jekt kon­zen­trie­ren und zwi­schen­durch un­tä­tig her­um­sit­zen. Da­her ist man dazu über­ge­gan­gen, teu­res Hu­man­ka­pi­tal in ähn­li­cher Wei­se zu op­ti­mie­ren, wie es bei Ma­schi­nen in ei­ner Fa­brik üb­lich ist: In Si­tua­tio­nen, in de­nen die Mit­ar­bei­ter nicht per­ma­nent zu 100 Pro­zent aus­ge­las­tet sind, wer­den sie ein­fach un­ter meh­re­ren Teams auf­ge­teilt. So ver­mei­det man kost­spie­li­ge Aus­fall­zei­ten in Pha­sen, in de­nen es bei ei­nem Pro­jekt nicht viel zu tun gibt; und für die Mit­ar­beit an kri­ti­schen Pro­jek­ten kann man bei Be­darf hoch spe­zia­li­sier­te ex­ter­ne Ex­per­ten her­an­zie­hen. Au­ßer­dem be­deu­tet Mul­ti­tea­ming, dass sich Wis­sen und Prak­ti­ken ef­fi­zi­ent und schnell im Un­ter­neh­men ver­brei­ten.
Doch so of­fen­kun­dig die­se Vor­tei­le sein mö­gen, ge­hen sie doch mit er­heb­li­chen Nach­tei­len einher – eine leid­vol­le Er­fah­rung, die auch Chris­ti­ne mit ih­rem Team nicht er­spart ge­blie­ben ist: Denn Un­ter­neh­men mit Mul­ti­teams lau­fen Ge­fahr, dass die Schock­wel­len pro­ble­ma­ti­scher Pro­jek­te sich auf an­de­re, un­ab­hän­gi­ge Pro­jek­te aus­wir­ken – nur weil die­sel­ben Mit­ar­bei­ter dar­an mit­wir­ken. Au­ßer­dem schwächt das stän­di­ge Kom­men und Ge­hen den Grup­pen­zu­sam­men­halt und die Iden­ti­tät ei­nes Teams, was ef­fi­zi­en­te Pro­blem­lö­sun­gen und den Auf­bau von Ver­trau­en er­schwert. Und auch die Mit­ar­bei­ter selbst zah­len einen ho­hen Preis: Das kom­pli­zier­te Zeit­ma­na­ge­ment und das stän­di­ge En­ga­ge­ment für meh­re­re zur glei­chen Zeit ab­lau­fen­de Pro­jek­te reibt sie auf und führt zu Stress und Burn-out.
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