Wie kann bei Meyer & Steinhausen die Trans­for­ma­ti­on gelingen? Unsere Experten Antworten.

HBM November 2017

Das Un­ter­neh­men hat zwei we­sent­li­che Pro­ble­me. Ers­tens ist man sich in der Un­ter­neh­mens­spit­ze (noch) nicht ei­nig, mit wel­cher Tie­fe die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on im Un­ter­neh­men voll­zo­gen wer­den soll. Zwei­tens be­steht ein Span­nungs­feld zwi­schen der ak­tu­ell ge­leb­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur und ei­ner durch neue Leit­li­ni­en skiz­zier­ten Ziel- be­zie­hungs­wei­se Wunsch­kul­tur.
Wäh­rend das ers­te Pro­blem durch eine gründ­li­che Ana­ly­se von Chan­cen und Ri­si­ken des Mark­tes so­wie Stär­ken und Schwä­chen des Un­ter­neh­mens ge­löst wer­den kann, stellt das zwei­te die grö­ße­re Her­aus­for­de­rung dar. Das Un­ter­neh­men blickt auf eine sehr er­folg­rei­che Ge­schich­te zu­rück, was man in­tern den Wer­ten Qua­li­täts­be­wusst­sein, Prä­zi­si­on in der Fer­ti­gung und tech­ni­scher Per­fek­tio­nis­mus zu­schreibt. Da über­rascht es nicht, dass pro­vo­kan­te Leit­li­ni­en als Schlag in die Ma­gen­gru­be emp­fun­den wer­den. Die Fra­ge ist, wie das Span­nungs­feld zwi­schen ge­leb­ter und ge­wünsch­ter Kul­tur auf­ge­löst wer­den kann. Eine sol­cher Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess er­for­dert in der Re­gel meh­re­re Schrit­te:
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