Ruiniert Ihr Charakter Ihre Karriere?

HBM November 2017

Als Er­folg ver­spre­chen­de Cha­rak­ter­zü­ge gel­ten ge­mein­hin Stär­ken wie In­tel­li­genz, Lern­fä­hig­keit, Leis­tungs­stre­ben oder Krea­ti­vi­tät. Doch die­se Per­sön­lich­keits­merk­ma­le ge­hen stets auch mit Schwä­chen ein­her: Ei­gen­schaf­ten, die in man­chen Si­tua­tio­nen harm­los oder viel­leicht so­gar vor­teil­haft zu sein schei­nen, kön­nen in zu aus­ge­präg­ter Form ver­hee­ren­de Fol­gen ha­ben – für eine Kar­rie­re oder ein gan­zes Un­ter­neh­men.
Vor 20 Jah­ren ha­ben die Psy­cho­lo­gen Ro­bert und Joy­ce Ho­gan die­se Schat­ten­sei­ten auf­ge­lis­tet und ka­men auf elf Cha­rak­terei­gen­schaf­ten, von leicht er­reg­bar bis hin zu pflicht­be­wusst, die in ih­rer ex­trems­ten Aus­prä­gung große Ähn­lich­keit mit be­stimm­ten Per­sön­lich­keits­stö­run­gen ha­ben. Seit­dem wird der von den bei­den Psy­cho­lo­gen ent­wi­ckel­te (und von mei­nem Un­ter­neh­men li­zen­zier­te) Per­sön­lich­keits­test – der so­ge­nann­te Ho­gan De­ve­lop­ment Sur­vey (HDS) – häu­fig in der Ar­beits­psy­cho­lo­gie ein­ge­setzt. Mit die­sem Test lässt sich her­aus­fin­den, in wel­chen Be­rei­chen Mit­ar­bei­ter sich noch wei­ter­ent­wi­ckeln müs­sen.
Wir ha­ben Per­sön­lich­keitspro­fi­le von Mil­lio­nen An­ge­stell­ten, Ma­na­gern und Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten er­stellt. Nun wis­sen wir, dass die meis­ten Men­schen min­des­tens drei Schat­ten­sei­ten auf­wei­sen. Un­ge­fähr 40 Pro­zent er­rei­chen bei ei­nem bis zwei die­ser Cha­rak­ter­zü­ge so­gar so hohe Punkt­zah­len, dass sich dies ne­ga­tiv auf ihre Kar­rie­re aus­wir­ken kann – selbst wenn sie mo­men­tan noch durch­aus er­folg­reich sind. Denn die­se Per­sön­lich­keits­merk­ma­le füh­ren zu dys­funk­tio­na­lem Ver­hal­ten am Ar­beits­platz.
Lei­der kön­nen die meis­ten Ma­na­ger ihre ei­ge­nen dunklen Sei­ten nicht rich­tig be­ur­tei­len – ganz im Ge­gen­teil: Je hö­her sie be­ruf­lich auf­stei­gen und je mäch­ti­ger sie wer­den, umso schwe­rer fällt ih­nen eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung. Man­che Füh­rungs­kräf­te füh­len sich durch eine ko­me­ten­haf­te Kar­rie­re so­gar in ih­ren ne­ga­ti­ven Ver­hal­tens­wei­sen be­stä­tigt. Doch frü­her oder spä­ter kön­nen sich die­se als Fall­stri­cke er­wei­sen – und das Team oder Un­ter­neh­men wo­mög­lich mit in den Ab­grund rei­ßen.
So mö­gen vor­sich­ti­ge Füh­rungs­kräf­te der Au­ßen­welt zum Bei­spiel kurz­fris­tig die Il­lu­si­on von Kon­trol­le und klu­gem Ri­si­ko­ma­na­ge­ment ver­mit­teln; doch über­vor­sich­ti­ge Ma­na­ger scheu­en oft je­des Ri­si­ko und ste­hen Fort­schritt und In­no­va­ti­on da­durch im Weg. Leicht er­reg­ba­re Men­schen kön­nen Lei­den­schaft und Be­geis­te­rung in ih­ren Kol­le­gen und Mit­ar­bei­tern we­cken; oft sind sie aber auch sprung­haft und un­be­re­chen­bar, was den Um­gang mit ih­nen zu ei­nem schwie­ri­gen Ba­lan­ce­akt macht. Ge­wis­sen­haf­te Ma­na­ger ach­ten auf je­des De­tail und be­mü­hen sich um qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge Ar­beit; doch all­zu viel von die­ser Ei­gen­schaft kann in zwang­haf­ten Per­fek­tio­nis­mus aus­ar­ten und dazu füh­ren, dass man wich­ti­ge Auf­ga­ben vor sich her­schiebt.
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