Der Chef als Mediator

HBM Oktober 2017

Wenn Sie ein Team aus un­ter­schied­li­chen Men­schen lei­ten, kön­nen Sie nicht im­mer da­von aus­ge­hen, dass alle gut mit­ein­an­der aus­kom­men. Im Wett­streit der ver­schie­de­nen In­ter­es­sen, Be­dürf­nis­se und Plä­ne kann es zu hef­ti­gen Aus­ein­an­der­set­zun­gen zwi­schen zwei Per­so­nen kom­men. Wie soll­ten Sie als Vor­ge­setz­ter sich in ei­ner sol­chen Si­tua­ti­on am bes­ten ver­hal­ten? Ist es bes­ser, sich ein­zu­mi­schen oder die bei­den Par­tei­en ihre Pro­ble­me al­lein lö­sen zu las­sen?
Im Ide­al­fall kön­nen Sie Ihre Mit­ar­bei­ter dazu brin­gen, mit­ein­an­der zu re­den und den Kon­flikt ohne Ihr Ein­grei­fen zu lö­sen. Da­für müs­sen Sie deut­lich ma­chen, dass die Aus­ein­an­der­set­zung nicht nur ih­nen selbst, son­dern auch dem Un­ter­neh­men scha­det. Doch nicht im­mer ist das mög­lich. In sol­chen Si­tua­tio­nen ist es wich­tig, ein­zu­grei­fen, und zwar nicht als Vor­ge­setz­ter, son­dern als Me­dia­tor. Na­tür­lich wer­den Sie als Ver­mitt­ler nicht völ­lig neu­tral und un­ab­hän­gig sein kön­nen, weil Sie selbst ein In­ter­es­se dar­an ha­ben, wie die Aus­ein­an­der­set­zung aus­geht. Aber wenn Sie Ihre Fä­hig­kei­ten als Me­dia­tor ein­set­zen, statt auf Ihre Au­to­ri­tät zu bau­en, kön­nen Sie eher die In­ter­es­sen al­ler Be­tei­lig­ten be­rück­sich­ti­gen – näm­lich Ihre ei­ge­nen, die der Kon­tra­hen­ten und die des Un­ter­neh­mens.

Wa­rum Sie auf Me­dia­ti­on set­zen soll­ten
Ihre Mit­ar­bei­ter wer­den eine Ent­schei­dung leich­ter an­neh­men und sich eher dar­an hal­ten, wenn sie dar­an mit­ge­wirkt ha­ben. Schrei­ben Sie ih­nen da­ge­gen vor, was sie zu tun ha­ben, kön­nen sie nicht ler­nen, ihre Kon­flik­te selbst zu lö­sen. Statt­des­sen wer­den sie sich im­mer mehr dar­auf ver­las­sen, dass Sie als Chef eine Lö­sung bei Aus­ein­an­der­set­zun­gen fin­den.
Na­tür­lich kann es auch Si­tua­tio­nen ge­ben, in de­nen Sie Ihre Ver­mitt­ler­rol­le auf­ge­ben und ent­schei­den müs­sen, wie der Kon­flikt ge­löst wer­den soll. Das ist zum Bei­spiel dann der Fall, wenn we­sent­li­che Grund­sät­ze der Ab­tei­lung oder des Un­ter­neh­mens be­trof­fen sind. Oder wenn Ge­fahr droht. Aber auch wenn alle an­de­ren Be­mü­hun­gen, den Kon­flikt zu lö­sen, ge­schei­tert sind. Doch sol­che Fäl­le bil­den die Aus­nah­me.

Was, wenn Ihre Mit­ar­bei­ter er­war­ten, dass Sie ein­grei­fen?
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