Richtig ankommen

HBM Oktober 2017

Ein Top­ma­na­ger – nen­nen wir ihn Lu­cas Ja­cob­son – ist be­reit für eine neue Her­aus­for­de­rung. Nach­dem er über zehn Jah­re bei ei­nem „For­tu­ne“-100-Un­ter­neh­men ge­ar­bei­tet hat und dort zum Pro­dukt­ent­wick­lungs­lei­ter für Ener­gie­sys­te­me auf­ge­stie­gen ist, sieht er sich nun nach ei­nem Pos­ten bei ei­nem neu­en Un­ter­neh­men um. Er nimmt ein Stel­len­an­ge­bot an als Lei­ter der Per­so­nal­ab­tei­lung bei Ener­gix, ei­nem wachs­tums­star­ken Her­stel­ler von Ener­gie­sys­te­m­in­stru­men­ten.
Lei­der hat sei­ne bis­he­ri­ge be­ruf­li­che Er­fah­rung ihn nicht gut vor­be­rei­tet auf die Tä­tig­keit in die­sem viel klei­ne­ren Un­ter­neh­men mit kon­sen­s­ori­en­tier­ter Kul­tur. Au­ßer­dem bie­tet Ener­gix neu­en Mit­ar­bei­tern so gut wie kei­ne On­boar­ding- und In­te­gra­ti­ons­hil­fen an. Nach­dem die Per­so­nal- und die IT-Ab­tei­lung Ja­cob­son in ihre Sys­te­me ein­ge­führt ha­ben und der Chef ihn sei­nem Team vor­ge­stellt und ihm einen kur­z­en Über­blick über sein künf­ti­ges Auf­ga­ben­ge­biet ge­ge­ben hat, wird es Ja­cob­son selbst über­las­sen, die ei­gent­li­chen Ab­läu­fe in sei­nem neu­en Un­ter­neh­men ken­nen­zu­ler­nen. Das fällt ihm nicht leicht. Sein sehr leis­tungs­ori­en­tier­ter Füh­rungs­stil und die Tat­sa­che, dass ei­ni­ge Mit­ar­bei­ter des Un­ter­neh­mens falsche Vor­stel­lun­gen von sei­ner Funk­ti­on ha­ben, füh­ren zu Schwie­rig­kei­ten mit den Kol­le­gen und schließ­lich zu sei­ner Kün­di­gung.
Vie­le Füh­rungs­teams von Un­ter­neh­men glau­ben, dass neue Top­ma­na­ger wie Lu­cas Ja­cob­son bei ih­nen gut ein­ge­ar­bei­tet wer­den. Nur lei­der stimmt das nicht im­mer. Fast alle großen Un­ter­neh­men be­herr­schen das ad­mi­nis­tra­ti­ve Pro­ze­de­re bei der Ein­stel­lung ei­nes neu­en Ma­na­gers sehr gut; doch al­lein da­mit las­sen sich die Pro­ble­me, die bei der Zu­sam­men­ar­beit mit neu­en Mit­ar­bei­tern und der Aus­ein­an­der­set­zung mit un­ge­wohn­ten kul­tu­rel­len Nor­men und Er­war­tun­gen auf­tre­ten kön­nen, nicht ver­hin­dern. Das Aus­maß der In­te­gra­ti­ons­be­mü­hun­gen ist von Un­ter­neh­men zu Un­ter­neh­men un­ter­schied­lich. Je we­ni­ger Zeit und Ener­gie man in die­se Auf­ga­be in­ves­tiert, umso län­ger dau­ert es, bis der neue Mit­ar­bei­ter die von ihm er­war­te­te Leis­tung er­bringt, und umso hö­her ist das Ri­si­ko, dass er das Un­ter­neh­men wie­der ver­lässt oder in­ner­lich kün­digt.
Für die­ses Pro­blem ha­ben wir einen Be­ur­tei­lungs­rah­men ent­wi­ckelt. Da­mit kön­nen Un­ter­neh­men ein­schät­zen, was eine neue Füh­rungs­kraft tun muss, um ihr Auf­ga­ben­ge­biet zu meis­tern, und wie man ihr hel­fen kann, die­ses Ziel so schnell wie mög­lich zu er­rei­chen. Das „Was“ in die­sem Mo­dell be­steht aus ei­ner Rei­he wich­ti­ger Ein­ar­bei­tungs­auf­ga­ben für neue Ma­na­ger. Das „Wie“ be­schreibt die ver­schie­de­nen Gra­de an Hil­fe­leis­tung, mit de­nen das Un­ter­neh­men sie bei der Be­wäl­ti­gung die­ser Auf­ga­ben un­ter­stüt­zen kann. Doch be­vor wir nä­her auf die De­tails ein­ge­hen, wol­len wir zu­nächst ein­mal ana­ly­sie­ren, bei wel­chen Ein­ar­bei­tungs­auf­ga­ben die meis­ten Un­ter­neh­men ver­sa­gen und wel­che Vor­tei­le es ih­nen brin­gen könn­te, ihre Vor­ge­hens­wei­se zu än­dern.

Vom On­boar­ding zur In­te­gra­ti­on
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