Souverän führen in Stuttgart, Seattle und Shanghai

HBM Oktober 2017

Kul­tu­rel­le Un­ter­schie­de im Füh­rungs­stil ver­ur­sa­chen oft un­er­war­te­te Miss­ver­ständ­nis­se. Ame­ri­ka­ner bei­spiels­wei­se emp­fin­den den ja­pa­ni­schen Ma­na­ge­ment­stil als hier­ar­chisch, wäh­rend sie sich selbst für ega­li­tär hal­ten. Auch für Ja­pa­ner ist die Zu­sam­men­ar­beit mit Ame­ri­ka­nern oft ver­wir­rend: Ob­wohl ame­ri­ka­ni­sche Chefs nach au­ßen hin ega­li­tär wir­ken, sich von ih­ren Mit­ar­bei­tern beim Vor­na­men nen­nen las­sen und sie dazu er­mun­tern, bei Be­spre­chun­gen of­fen ihre Mei­nung zu sa­gen, emp­fin­den Ja­pa­ner ihre Ent­schei­dungs­fin­dung als äu­ßerst au­to­kra­tisch. Ein ja­pa­ni­scher Ma­na­ger, der in den USA lebt und dort bei Mit­sub­is­hi ar­bei­tet, bringt es auf den Punkt: „Die Un­ter­neh­mens­kul­tur war so wi­der­sprüch­lich und ver­wir­rend, dass ich an­fangs gar nicht wuss­te, wie ich mich dar­auf ein­stel­len sollte.“Solche Pro­ble­me sind weit­ver­brei­tet. In den vie­len Jah­ren, in de­nen ich zu die­sem The­ma re­cher­chiert und Ma­na­ger in Hun­der­ten glo­ba­len Un­ter­neh­men ge­schult und be­ra­ten habe, stell­te ich im­mer wie­der fest, wie schwer es Men­schen aus un­ter­schied­li­chen Kul­tu­ren fällt, ein­an­der zu ver­ste­hen. Oft liegt das dar­an, dass die Ma­na­ger nicht zwi­schen zwei wich­ti­gen Di­men­sio­nen der Füh­rungs­kul­tur un­ter­schei­den.
Mit der ers­ten Di­men­si­on sind wir alle sehr ver­traut: Au­to­ri­tät. Wie viel Auf­merk­sam­keit schen­ken wir dem Rang oder Sta­tus ei­ner Per­son, und wie viel Re­spekt und Ehr­er­bie­tung zol­len wir die­sem Sta­tus? In die­ser Di­men­si­on den­ken Ja­pa­ner ein­deu­tig hier­ar­chi­scher als Ame­ri­ka­ner. Doch in der zwei­ten Di­men­si­on – Ent­schei­dungs­fin­dung – ist es ge­nau um­ge­kehrt. Wer be­stimmt, was ge­tan wird und wie? Ent­schei­det der Chef al­lein, oder wer­den kol­lek­ti­ve Be­schlüs­se im Team ge­fasst? In die­ser häu­fig über­se­he­nen Di­men­si­on sind Ja­pa­ner kon­sen­s­ori­en­tier­ter als Ame­ri­ka­ner.
Der Um­gang mit Au­to­ri­tät und Ent­schei­dungs­pro­zes­sen ist zwar nicht der ein­zi­ge Un­ter­schied zwi­schen ver­schie­de­nen Kul­tu­ren, aber wohl der wich­tigs­te im Zu­sam­men­hang mit Füh­rung. Wenn in­ter­na­tio­nal tä­ti­ge Ma­na­ger die­se bei­den Di­men­sio­nen nicht aus­ein­an­der­hal­ten kön­nen, wer­den ih­nen bei der An­pas­sung ih­res Füh­rungs­stils an die je­wei­li­ge Kul­tur und Si­tua­ti­on ga­ran­tiert Feh­ler un­ter­lau­fen.
Auf den fol­gen­den Sei­ten möch­te ich die­se bei­den Di­men­sio­nen er­for­schen und zei­gen, wie sie sich auf die Wirk­sam­keit glo­ba­ler Füh­rung aus­wir­ken. Da­bei geht es mir vor al­lem um die Fra­ge, wel­che Kon­se­quen­zen der Um­gang mit Ent­schei­dun­gen für die glo­ba­le Team­ar­beit hat. Zum Schluss wer­de ich ver­schie­de­ne Kul­tu­ren an­hand die­ser bei­den Di­men­sio­nen ver­or­ten und ver­glei­chen, mit wel­chen Er­war­tun­gen Füh­rungs­kräf­te in die­sen Län­dern kon­fron­tiert sind.

Um­gang mit Au­to­ri­tät
Im Lau­fe des 20. Jahr­hun­derts ent­wi­ckel­te es sich zum wich­tigs­ten Trend in der Füh­rungs­kul­tur der USA und Tei­len West­eu­ro­pas, sich von hier­ar­chi­schen Ma­na­ge­ment­pro­zes­sen zu ver­ab­schie­den und sich ei­nem eher mo­de­rie­ren­den, ega­li­tär­en Füh­rungs­stil zu­zu­wen­den. An die Stel­le des Prin­zips „Com­mand and Con­trol“ trat die Ab­sicht, Mit­ar­bei­tern mehr Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen. Ma­na­gern wur­de bei­ge­bracht, ih­ren Mit­ar­bei­tern kei­ne An­wei­sun­gen mehr zu er­tei­len . Statt­des­sen soll­ten sie mit Ziel­ver­ein­ba­run­gen füh­ren, eine Po­li­tik der of­fe­nen Tür pfle­gen und 360-Grad-Feed­back ein­for­dern. Schon bald wur­de es zur Nor­ma­li­tät, sei­nen Chef nicht mit dem Ti­tel, son­dern mit dem Vor­na­men an­zu­spre­chen. Und als „Ma­na­ge­ment by Wal­king Around“ für CEOs in Mode kam, lös­te sich die Un­ter­neh­mens­hier­ar­chie noch wei­ter auf. Jetzt führ­te der CEO spon­ta­ne Dis­kus­sio­nen mit Mit­ar­bei­tern al­ler Un­ter­neh­men­sebe­nen, wo­mög­lich ohne dass de­ren di­rek­te Vor­ge­setz­te et­was da­von er­fuh­ren. Als Nächs­tes wich das Eck­bü­ro dem Groß­raum­bü­ro. Und da der größ­te Teil der Ma­na­ge­ment­li­te­ra­tur und -for­schung nach wie vor aus den USA kommt, ver­stärk­te die Aus­bil­dung von Nach­wuchs­ma­na­gern an US-Busi­ness-Schools die­sen Trend noch wei­ter.
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