Warum Marketer scheitern

HBM September 2017

Vor ein paar Jah­ren mach­te sich ein füh­ren­des Ein­zel­han­dels­un­ter­neh­men auf die Su­che nach ei­nem neu­en Chief Mar­ke­ting Of­fi­cer (CMO). Die Stel­len­be­schrei­bung hör­te sich groß­ar­tig an: Der Mar­ke­ting­chef soll­te eine große und wich­ti­ge Rol­le spie­len, er wür­de das Un­ter­neh­men zu hö­he­ren Um­sät­zen und hö­he­ren Ge­win­nen füh­ren. Das Gan­ze klang nach ei­ner Chan­ce, wie sie sich je­der zu­künf­ti­ge CMO wünscht.
Es war dann auch kei­ne große Über­ra­schung, als die Fir­ma einen er­fah­re­nen und ta­len­tier­ten Mar­ke­ting­mann aus der Kon­sum­gü­ter­bran­che an­heu­er­te. Er trat an mit dem fes­ten Ent­schluss, im Un­ter­neh­men Spu­ren zu hin­ter­las­sen. Doch schon nach ei­nem Jahr war der neue CMO zu­tiefst frus­triert. An­ge­sichts der Job­be­schrei­bung, sei­ner Er­fah­rung und der Ein­drücke aus den Ge­sprä­chen mit dem Head­hun­ter und dem Vor­stands­chef der Ein­zel­han­dels­ket­te hat­te er er­war­tet, dass sich sei­ne Au­to­ri­tät auf die Ent­wick­lung ei­ner Wachs­tumss­tra­te­gie für das Un­ter­neh­men er­stre­cken wür­de. Zu sei­ner Über­ra­schung be­schränk­te sich sei­ne Auf­ga­be aber weit­ge­hend auf die Mar­ke­ting­kom­mu­ni­ka­ti­on in­klu­si­ve Wer­bung und So­ci­al-Me­dia-Ak­ti­vi­tä­ten. Er war we­der ver­ant­wort­lich für Pro­duktein­füh­run­gen, Preis­fin­dung oder Fi­li­al­grün­dun­gen, noch hat­te er großen Ein­fluss dar­auf. Das Pro­blem – so be­rich­te­te er uns – be­stand nicht in sei­nen wo­mög­lich man­geln­den Fä­hig­kei­ten, son­dern in der man­gel­haf­ten Aus­ge­stal­tung sei­ner Stel­le, ver­bun­den mit ei­ner ho­hen Dis­kre­panz zwi­schen den Be­fug­nis­sen des CMOs und den Er­war­tun­gen sei­nes Vor­stands­chefs. Bei­des hät­te auch je­dem an­de­ren Kan­di­da­ten den Er­folg schwer ge­macht. Kurz nach un­se­rem Ge­spräch ver­ließ er das Un­ter­neh­men.
Im Ver­lauf un­se­rer For­schungs­ar­beit zu den Er­folgs­fak­to­ren von CMOs ha­ben wir sol­che Ge­schich­ten all­zu oft ge­hört. Sie zei­gen un­se­rer Mei­nung nach, dass et­was ziem­lich ver­kehrt läuft im Ver­hält­nis zwi­schen CMO und CEO. 2012 be­leuch­te­te eine Um­fra­ge der Four­nai­se Mar­ke­ting Group die Span­nun­gen zwi­schen den bei­den: Da­nach miss­trau­en 80 Pro­zent der CEOs ih­ren Mar­ke­ting­chefs oder zei­gen sich von de­ren Leis­tun­gen un­be­ein­druckt. (Zum Ver­gleich: Nur 10 Pro­zent von ih­nen ha­ben ähn­li­che Ge­füh­le ge­gen­über ih­ren CFOs oder CIOs). Auch die Mar­ke­ting­chefs er­ken­nen ein großes Pro­blem. In un­se­ren ei­ge­nen Um­fra­gen sag­ten 74 Pro­zent, dass ih­nen ihr Job nicht ge­nug Ein­fluss auf das Ge­schäft gibt.
Die­ses schwie­ri­ge Ver­hält­nis deu­tet be­reits an, wa­rum Mar­ke­ting­chefs in der Grup­pe der Vor­stands­mit­glie­der die höchs­te Fluk­tua­ti­on auf­wei­sen. Nach ei­ner Ana­ly­se der Per­so­nal­be­ra­tung Korn Fer­ry blei­ben sie durch­schnitt­lich 4,1 Jah­re im Amt, wäh­rend CFOs auf 5,1 Jah­re, Per­so­nal­vor­stän­de auf 5 Jah­re und CIOs auf 4,3 Jah­re kom­men. Un­se­re ei­ge­nen For­schun­gen le­gen eine noch hö­he­re Ab­wan­de­rungs­quo­te nahe: 57 Pro­zent der von uns be­frag­ten CMOs hat­ten ihre Stel­le seit drei Jah­ren oder kür­zer inne (sie­he Gra­fik „Wie lan­ge sich CMOs hal­ten“ und Ta­bel­le „Der ris­kan­tes­te Job“).
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