Wie misst man ... Engagement?

SEMINAR

HBM August 2017

Es gibt un­zäh­li­ge Stu­di­en dar­über, wie sich das En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter auf den Un­ter­neh­mens­er­folg aus­wirkt. Fast alle sind sich dar­über ei­nig, dass hö­he­res En­ga­ge­ment das Ge­schäfts­er­geb­nis ver­bes­sert. Das Mei­nungs­for­schungs­in­sti­tut Gal­lup bei­spiels­wei­se gibt an, dass Un­ter­neh­men mit ho­hem Mit­ar­bei­te­ren­ga­ge­ment um min­des­tens 20 Pro­zent bes­ser ab­schnei­den als an­de­re, wenn es um Pro­duk­ti­vi­tät und Ren­ta­bi­li­tät geht. Al­ler­dings sind sol­che Un­ter­neh­men ziem­lich rar ge­sät: Wie Gal­lup be­rich­tet, sind nur 30 Pro­zent der US-Mit­ar­bei­ter und 13 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter welt­weit mit großem En­ga­ge­ment bei der Ar­beit.
Es ist also leicht nach­voll­zieh­bar, wa­rum so vie­le Un­ter­neh­men über das The­ma spre­chen und ihm hohe Prio­ri­tät ein­räu­men. Doch wenn man sich an­schaut, wie Mit­ar­bei­te­ren­ga­ge­ment ge­mes­sen wird, be­ginnt es kom­pli­ziert zu wer­den.
Der ty­pi­sche An­satz be­steht dar­in, je­des Jahr eine Um­fra­ge un­ter den Mit­ar­bei­tern durch­zu­füh­ren. Die­se müs­sen mit­tels un­ter­schied­li­cher Fra­gen die Stär­ke ih­res En­ga­ge­ments selbst ein­schät­zen. Ge­hen wir mal da­von aus, dass die Ant­wor­ten ehr­lich aus­fal­len, dann ge­währt die­ser An­satz einen gu­ten Ein­blick in das Kli­ma un­ter den Ar­beit­neh­mern.
Lei­der ist er nicht so gut ge­eig­net, ob­jek­ti­ve Da­ten dar­über zu sam­meln, wie en­ga­giert Mit­ar­bei­ter tat­säch­lich sind – wie sehr sie sich bei­spiels­wei­se frei­wil­lig für ihre Ar­beit ins Zeug le­gen. Na­tür­lich ist es grund­sätz­lich gut zu wis­sen, was Mit­ar­bei­ter den­ken. Doch es gibt di­ver­se Pro­ble­me mit die­sen Da­ten. Es sind die glei­chen wie bei je­der an­de­ren um­fra­ge­ba­sier­ten Maß­nah­me: Die Da­ten ver­al­ten schnell; sie un­ter­lie­gen dem so­ge­nann­ten Availa­bi­li­ty Bias – Ver­füg­bar­keits­feh­ler –, weil vie­le Um­fra­ge­teil­neh­mer nur an die jüngs­ten Er­eig­nis­se im Un­ter­neh­men den­ken; und die Er­geb­nis­se könn­ten ge­schönt sein, weil die Leu­te die Ant­wor­ten ge­ben, die ihre Chefs hö­ren wol­len, statt zu sa­gen, was sie wirk­lich den­ken.
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