Selbstmanagement

HBM August 2017

Frü­her war Sta­cey rest­los be­geis­tert von ih­rer Ar­beit bei ei­nem der er­folg­reichs­ten Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men, doch das än­der­te sich schlag­ar­tig, als ihr Chef zu ei­nem an­de­ren Un­ter­neh­men wech­sel­te. Ihr neu­er Vor­ge­setz­ter Pe­ter schi­en mehr oder we­ni­ger ge­gen alle Mit­ar­bei­ter sei­nes neu­en Teams et­was zu ha­ben – un­ab­hän­gig von de­ren in­di­vi­du­el­len und kol­lek­ti­ven Leis­tun­gen. Er war un­nah­bar und neig­te dazu, sei­nen Mit­ar­bei­tern alle Ar­beits­schrit­te bis ins kleins­te De­tail vor­zu­schrei­ben. An Pro­jek­ten, die er nicht selbst ent­wi­ckelt hat­te, schi­en er nicht in­ter­es­siert zu sein. In­ner­halb ei­nes Jah­res hat­te er be­reits et­li­che von Sta­ceys Kol­le­gen durch an­de­re Mit­ar­bei­ter er­setzt.
An­fangs ver­such­te Sta­cey (de­ren Name, eben­so wie alle an­de­ren in die­sem Ar­ti­kel, aus Dis­kre­ti­ons­grün­den von der Re­dak­ti­on ge­än­dert wur­de), das Ver­trau­en und den Re­spekt ih­res neu­en Chefs zu ge­win­nen, in­dem sie ihn um Feed­back und Ratschlä­ge bat. Doch Pe­ter ging nicht dar­auf ein. Trotz ih­rer ver­zwei­fel­ten Be­mü­hun­gen stimm­te die Che­mie zwi­schen ih­nen ein­fach nicht. Als Sta­cey nach meh­re­ren Mo­na­ten end­lich be­schloss, sich mit ih­rem Pro­blem an die Per­so­nal­ab­tei­lung zu wen­den, brach­te ihr das au­ßer ein paar mit­füh­len­den Wor­ten nichts ein. Das Un­ter­neh­men sah kei­nen Grund da­für, Sank­tio­nen ge­gen Pe­ter zu ver­hän­gen, da die Per­for­man­ce sei­ner Ab­tei­lung sich nicht we­sent­lich ver­schlech­tert hat­te und sich au­ßer ihr nie­mand über ihn be­schwert hat­te.
Da es Sta­cey nicht ge­lang, et­was an der Dy­na­mik ih­rer Be­zie­hung zu Pe­ter zu än­dern, fühl­te sie sich gest­resst, de­pri­miert und im­mer we­ni­ger in der Lage, gute Ar­beit zu leis­ten. All­mäh­lich be­fürch­te­te sie, dass es nur einen ein­zi­gen Aus­weg aus ih­rem Di­lem­ma gab: Sie wür­de das Un­ter­neh­men ver­las­sen müs­sen, in dem sie sich so wohl­fühl­te.
Vie­le Men­schen be­fin­den sich in der glei­chen Si­tua­ti­on wie Sta­cey. Laut der neues­ten Gal­lup-Um­fra­ge „State of the Glo­bal Work­place“ ha­ben 50 Pro­zent al­ler An­ge­stell­ten in den USA schon ein­mal eine Stel­lung ge­kün­digt, um nicht wei­ter für ih­ren Chef ar­bei­ten zu müs­sen. Bei Ar­beits­kräf­ten in Eu­ro­pa, Asi­en, Afri­ka und dem Na­hen Os­ten ist der Pro­zent­satz noch hö­her.
Au­ßer­dem zeigt die Um­fra­ge eine ein­deu­ti­ge Be­zie­hung zwi­schen dem En­ga­ge­ment ei­nes Mit­ar­bei­ters (also sei­ner Mo­ti­va­ti­on und sei­nem Ein­satz für das Er­rei­chen von Un­ter­neh­mens­zie­len) und sei­ner Be­zie­hung zu sei­nem Vor­ge­setz­ten – eine Er­kennt­nis, die sich mit den Er­geb­nis­sen frü­he­rer Um­fra­gen deckt. 77 Pro­zent der be­frag­ten An­ge­stell­ten, die sich für mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter hiel­ten, be­schrie­ben die In­ter­ak­tio­nen mit ih­rem Chef mit po­si­ti­ven Be­grif­fen (zum Bei­spiel: „Mein Vor­ge­setz­ter kennt mei­ne Stär­ken und gibt mir die Mög­lich­keit, sie ein­zu­set­zen.“). Im Ver­gleich dazu emp­fan­den nur 23 Prozent der Be­frag­ten, die ihre Ar­beitseinstel­lung als „nicht en­ga­giert“ be­zeich­ne­ten, die Be­zie­hung zu ih­rem Chef als po­si­tiv. Bei den­je­ni­gen, die an­ga­ben, be­reits „in­ner­lich ge­kün­digt“ zu ha­ben, wa­ren es so­gar nur 4 Pro­zent. Das ist durch­aus be­sorg­nis­er­re­gend, denn Un­ter­su­chun­gen zei­gen, dass eine en­ga­gier­te Be­leg­schaft zu den wich­tigs­ten Er­folgs­fak­to­ren für ein Un­ter­neh­men ge­hört. Trotz­dem fal­len laut Gal­lup nur 13 Pro­zent al­ler Ar­beits­kräf­te welt­weit in die­se Ka­te­go­rie.
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