Vielfalt managen

HBM August 2017

Royal Phi­lips, die wert­volls­te Mar­ke der Nie­der­lan­de, war bei Pro­duk­tin­no­va­tio­nen lan­ge Zeit füh­rend. Doch in den ers­ten zehn Jah­ren des neu­en Jahr­tau­sends ging der Um­satz des Kon­zerns um 40 Pro­zent zu­rück, der Ge­winn lös­te sich in Luft auf, und die Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung brach ein. Was war ge­sche­hen?
Es zeig­te sich, dass die Pro­ble­me mit der ex­zes­si­ven In­no­va­ti­ons­tä­tig­keit des Un­ter­neh­mens zu­sam­men­hin­gen. Nach der Jahr­tau­send­wen­de er­wei­ter­ten die Ma­na­ger das Pro­dukt­port­fo­lio durch in­ter­ne Ent­wick­lung und ex­ter­ne Zu­käu­fe und bau­ten da­mit eine au­ßer­ge­wöhn­lich brei­te Pa­let­te an neu­en Pro­duk­ten und Leis­tun­gen auf. 2003 war Phi­lips bei der Zahl der Pa­ten­tan­mel­dun­gen in Eu­ro­pa die Num­mer eins und in den USA un­ter den Top Ten. Die In­no­va­tio­nen reich­ten von Ener­gie­sparglüh­bir­nen, me­di­zi­ni­schen Scan­nern und ver­netz­ten Ka­me­ras über Un­ter­hal­tungs­elek­tro­nik-Chip­sät­ze für Au­tos und Soft­wa­re bis zu pro­dukt­be­zo­ge­nen Dienst­leis­tun­gen. 2011 war Phi­lips in mehr als 60 Pro­dukt­ka­te­go­ri­en ak­tiv.
Die Chefs der ver­schie­de­nen Pro­dukt­li­ni­en und Re­gio­nen durf­ten iso­lier­te Sup­port­sys­te­me für Pro­duk­te und Kun­den ent­wi­ckeln. Das mach­te die Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren – Lie­fer­ket­te, Mar­ke­ting und Ver­trieb, Pro­dukt­ent­wick­lung, ad­mi­nis­tra­ti­ve Ab­läu­fe – er­heb­lich kom­ple­xer, und da­mit schos­sen auch die Kos­ten in die Höhe. Ei­gent­lich kein Wun­der, dass die grö­ße­re Kom­ple­xi­tät bei Mit­ar­bei­tern und Kun­den zu Pro­ble­men führ­te. Me­di­zin­tech­nik­kun­den, die nicht nur einen me­di­zi­ni­schen Scan­ner, son­dern auch die pas­sen­de Soft­wa­re und da­zu­ge­hö­ri­ge Dienst­leis­tun­gen ein­kau­fen woll­ten, muss­ten über ver­schie­de­ne Ac­count-Ma­na­ger ge­hen und er­hiel­ten meh­re­re Rech­nun­gen. Die Mit­ar­bei­ter hat­ten Schwie­rig­kei­ten, sich zwi­schen den mehr als 10 000 IT-An­wen­dun­gen zu­recht­zu­fin­den; al­lein für das En­ter­pri­se Re­sour­ce Plan­ning (ERP) hat­te Phi­lips in­zwi­schen mehr als 60 Sys­te­me. Die Kun­den­da­ten wa­ren auf all die­se Sys­te­me ver­teilt, und so war es für einen Kun­den­be­ra­ter prak­tisch un­mög­lich, sich einen Über­blick über die Be­dürf­nis­se und An­for­de­run­gen ei­nes Kun­den zu ver­schaf­fen oder auch nur ein gleich­blei­ben­des Ser­vice­ni­veau an­zu­bie­ten.
Will­kom­men auf der Schat­ten­sei­te von In­no­va­ti­on. Je­des Mal wenn ein Kun­de die glei­chen Da­ten zwei­mal ein­ge­ben muss, über ver­schie­de­ne Un­ter­neh­mens­be­rei­che hin­weg ein­an­der wi­der­spre­chen­de Kun­den­er­fah­run­gen macht oder für ein Pro­blem meh­re­re An­sprech­part­ner kon­tak­tie­ren muss, scha­det dies dem Un­ter­neh­men. Je­des Mal wenn ein Mit­ar­bei­ter kei­nen Zu­griff auf wich­ti­ge Kun­den­da­ten hat oder auf Ent­schei­dun­gen und Ge­neh­mi­gun­gen von un­ter­schied­li­chen Stel­len war­ten muss, scha­det das dem Un­ter­neh­men. So et­was kann einen Kon­zern in den Ruin treiben – so wie es bei Roy­al Phi­lips bei­na­he der Fall ge­we­sen wäre.
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