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HBM August 2017

Wie gut ist Ihr Un­ter­neh­men dar­in, Pro­ble­me zu lö­sen?
Wahr­schein­lich ziem­lich gut, wenn Ihre Ma­na­ger ähn­lich auf Trab sind wie in den Un­ter­neh­men, die ich un­ter­sucht habe. Wie ich fest­ge­stellt habe, fällt ih­nen das Pro­blem­lö­sen leicht. Wo­mit sie sich hin­ge­gen schwer­tun, ist, her­aus­zu­fin­den, wel­che Pro­ble­me sie ei­gent­lich ha­ben. In ei­ner Um­fra­ge, die ich un­ter 106 Vor­stands­mit­glie­dern und Funk­ti­ons­lei­tern aus 91 Un­ter­neh­men des pri­va­ten und staat­li­chen Sek­tors in 17 Län­dern durch­ge­führt habe, stimm­ten 85 Pro­zent der Aus­sa­ge zu, dass ihr Un­ter­neh­men nicht gut dar­in ist, Pro­ble­me zu dia­gno­s­ti­zie­ren. Gan­ze 87 Pro­zent ga­ben an, dass die­ses Un­ver­mö­gen mit er­heb­li­chen Kos­ten ver­bun­den sei. Nicht mal je­der Zehn­te sag­te, dass sein Un­ter­neh­men die­se Schwie­rig­kei­ten nicht habe. Das Prin­zip ist klar: Ge­trie­ben vom Drang, Hand­lungs­fä­hig­keit zu be­wei­sen, schal­ten Ma­na­ger häu­fig schon in den Lö­sungs­mo­dus, ohne vor­her ge­prüft zu ha­ben, ob sie das Pro­blem wirk­lich ver­ste­hen.
Be­reits vor 40 Jah­ren ha­ben Mi­ha­ly Csiks­zent­mi­ha­lyi und Ja­cob Get­zels em­pi­risch ge­zeigt, welch zen­tra­le Rol­le die Um­deu­tung ei­nes Pro­blems im krea­ti­ven Pro­zess spielt. Von Al­bert Ein­stein bis Pe­ter Dru­cker ha­ben vie­le große Den­ker dar­auf hin­ge­wie­sen, wie wich­tig es ist, ein Pro­blem sorg­fäl­tig zu be­schrei­ben. Wes­halb also fällt vie­len Un­ter­neh­men die­ser Schritt im­mer noch so schwer?
Das dürf­te un­ter an­de­rem auch dar­an lie­gen, dass wir den Pro­zess der Dia­gno­se häu­fig zu kom­plex ge­stal­ten. Vie­le der uns zur Ver­fü­gung ste­hen­den An­sät­ze – TRIZ, Six Sig­ma, Scrum, um nur ei­ni­ge we­ni­ge zu nen­nen – sind sehr um­fas­send. Sach­ge­recht ein­ge­setzt, kön­nen sie ex­trem leis­tungs­fä­hig sein. Doch an­ge­sichts der mit ih­nen ver­bun­de­nen Gründ­lich­keit sind sie meist zu kom­pli­ziert und zeit­auf­wen­dig, um für den Ar­beit­sall­tag zu tau­gen. Das Set­ting, in dem die meis­ten bes­ser in der Pro­blem­dia­gno­se wer­den müs­sen, ist nicht das jähr­li­che Stra­te­gie­se­mi­nar, son­dern das täg­li­che Mee­ting – wir brau­chen also In­stru­men­te, die nicht in wo­chen­lan­gen Schu­lungs­pro­gram­men von al­len in der Or­ga­ni­sa­ti­on er­lernt wer­den müs­sen.
Aber selbst wenn die Men­schen Pro­ble­me mit­hil­fe we­ni­ger kom­ple­xer Ver­fah­ren wie der Ur­sa­chen­ana­ly­se oder der ihr ver­wand­ten 5-Why-Me­tho­de ana­ly­sie­ren, ar­bei­ten sie sich doch meist nur tiefer in ein be­reits be­schrie­be­nes Pro­blem hin­ein, an­statt es noch ein­mal neu zu deu­ten. Das mag hilf­reich sein. Doch zu ei­ner krea­ti­ven Lö­sung fin­den Sie fast im­mer erst über eine al­ter­na­ti­ve Be­schrei­bung Ih­res Pro­blems.
Bei mei­ner wis­sen­schaft­li­chen Er­for­schung un­ter­neh­me­ri­scher In­no­va­tio­nen, bei der mich über wei­te Stre­cken mein Kol­le­ge Pad­dy Mil­ler un­ter­stütz­te, habe ich mich fast zehn Jah­re mit der Tech­nik des Re­f­ra­mings be­schäf­tigt – zu­nächst en­ger ge­fasst im Kon­text or­ga­ni­sa­to­ri­scher Ver­än­de­run­gen und spä­ter in ei­nem wei­te­ren Sinn. (Der dem Eng­li­schen ent­lehn­te Be­griff des Re­f­ra­mings be­zeich­net die „Neu­fas­sung“ be­zie­hungs­wei­se „Um­deu­tung“ ei­nes zu un­ter­su­chen­den Sach­ver­halts – Anm. d. Red.) Auf den fol­gen­den Sei­ten be­schrei­be ich an­hand die­ses Be­griffs einen neu­en An­satz der Pro­blem­dia­gno­se, der sich schnell um­set­zen lässt und, wie ich fest­ge­stellt habe, häu­fig zu krea­ti­ven Lö­sun­gen führt, in­dem er ge­läu­fi­ge und hart­nä­cki­ge Pro­ble­me ra­di­kal um­deu­tet. Um die Tech­nik des Re­f­ra­mings in ih­rem Kon­text dar­zu­stel­len, wer­de ich aus­führ­li­cher dar­auf ein­ge­hen, was die­ser An­satz er­rei­chen will.
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