Fit für die Zukunft

HBM Juli 2017

Fast 20 Jah­re lang do­mi­nier­te die Vi­deo­ver­leih­ket­te Block­bus­ter den US-ame­ri­ka­ni­schen Markt. Den 1997 von Reed Has­tings ge­grün­de­ten On­li­ne­vi­deo­ver­leih Net­flix igno­rier­te das Ma­na­ge­ment jah­re­lang. Erst im Au­gust 2004 rea­gier­te Block­bus­ter mit ei­nem ei­ge­nen On­li­ne­ver­leih. Zu spät. Schon ein Jahr spä­ter kehr­ten sich die Ver­hält­nis­se um: Net­flix ver­buch­te einen Ge­winn von 42 Mil­lio­nen Dol­lar, Block­bus­ter schrieb einen her­ben Ver­lust. 2010 mel­de­te der ehe­ma­li­ge Markt­füh­rer Kon­kurs an, und Net­flix er­reich­te einen Bör­sen­wert von zehn Mil­li­ar­den Dol­lar. Das Block­bus­ter-Ma­na­ge­ment hat­te den rich­ti­gen Zeit­punkt für eine ra­di­ka­le Ge­schäfts­mo­dell­trans­for­ma­ti­on ver­säumt und das neue Ge­schäfts­mo­dell von Net­flix mas­siv un­ter­schätzt.
In der deut­schen Au­to­in­dus­trie zeigt sich ein ähn­li­ches Bild. Vie­le Jah­re ver­tei­dig­ten die Her­stel­ler mit al­len Mit­teln das tra­di­tio­nel­le Ge­schäfts­mo­dell des Au­to­her­stel­lers. Neue Wett­be­wer­ber wie Tes­la oder neue Per­spek­ti­ven zum The­ma Mo­bi­li­tät, wie App­les und Goo­gles Ex­pe­ri­men­te mit selbst­fah­ren­den, in­tel­li­gen­ten Au­tos oder Ubers On­li­ne­ver­mitt­lungs­diens­te zur Per­so­nen­be­för­de­rung, be­lä­chel­ten vie­le Au­to­ma­na­ger aus ih­rer ver­meint­li­chen Po­si­ti­on der Stär­ke her­aus. Seit Mit­te der 2010er Jah­re je­doch fas­sen mehr und mehr Vor­stän­de den Vor­satz, ihre Un­ter­neh­men zu Mo­bi­li­täts­an­bie­tern um­zu­bau­en. Sie be­tei­li­gen sich an Mo­bi­li­täts­diens­ten, be­nen­nen Chief Di­gi­tal Of­fi­cers, sto­ßen Elek­tro­au­to­i­ni­tia­ti­ven an, for­dern von der Po­li­tik Sub­ven­tio­nen für den Wan­del oder ko­ope­rie­ren beim Auf­bau von La­de­sta­tio­nen.
Die Ge­schäfts­mo­del­le eta­blier­ter Un­ter­neh­men wer­den mitt­ler­wei­le in fast je­der Bran­che her­aus­ge­for­dert. 62 Pro­zent der CEOs welt­weit ge­hen da­von aus, dass die nächs­ten drei Jah­re für die Zu­kunft ih­rer Bran­che eine grö­ße­re Rol­le spie­len wer­den als die 50 Jah­re zu­vor. Die Print­me­di­en be­fin­den sich mit­ten in der Aus­ein­an­der­set­zung mit den so­zia­len Me­di­en, das klas­si­sche Ban­ken­ge­schäfts­mo­dell wird von Fin­tech-Un­ter­neh­men und neu­en Tech­no­lo­gi­en wie der Block­chain be­droht. Ein halb­her­zi­ges di­gi­ta­les Fi­ne­tu­ning – wie etwa die On­li­ne­ver­si­on ei­ner ge­druck­ten Ta­ges­zei­tung oder der E-Com­mer­ce-Ver­trie­bs­ka­nal ei­ner Buch­han­dels­ket­te – reicht nicht aus, um den Ver­än­de­run­gen ge­recht zu wer­den. Nö­tig sind viel­mehr Wege zu ei­ner ra­di­ka­len und um­fas­sen­den Trans­for­ma­ti­on des Ge­schäfts­mo­dells.
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