Isolieren Sie sich nicht

HBM Juli 2017

Als CEO ei­nes großen oder auch ei­nes klei­nen Un­ter­neh­mens müs­sen Sie er­ken­nen, wann ein ra­di­ka­ler Rich­tungs­wech­sel er­for­der­lich ist; das ist Ihre wich­tigs­te Auf­ga­be. Sie sind die ein­zi­ge Per­son, die einen neu­en Kurs vor­ge­ben kann. Doch Ihre Macht­po­si­ti­on schnei­det Sie mehr als alle an­de­ren im Un­ter­neh­men von ent­schei­den­den In­for­ma­tio­nen ab – In­for­ma­tio­nen, die Ihre An­nah­men in­fra­ge stel­len und es Ih­nen er­mög­li­chen wür­den, Be­dro­hun­gen und Chan­cen zu er­ken­nen. So pa­ra­dox es klin­gen mag: Die Her­aus­for­de­run­gen Ih­rer Spit­zen­po­si­ti­on kön­nen Sie nur be­wäl­ti­gen, wenn Sie sich aus Ih­rer Po­si­ti­on an der Spit­ze be­frei­en.
Walt Bet­tin­ger, Chef des On­li­ne­bro­kers Charles Schwab, be­zeich­net die­ses Di­lem­ma als die größ­te Her­aus­for­de­rung sei­nes Jobs. „Die Leu­te sa­gen Ih­nen nur das, was Sie ih­rer Mei­nung nach hö­ren wol­len, und sie ha­ben Angst, Ih­nen Din­ge zu sa­gen, die Sie wo­mög­lich nicht hö­ren wol­len“, be­schreibt Bet­tin­ger die bei­den Aus­prä­gungs­for­men des Pro­blems. Grund­sätz­lich be­tref­fe das The­ma alle Füh­rungs­ebe­nen, an der Un­ter­neh­mens­spit­ze zei­ge es sich Bet­tin­ger zu­fol­ge aber am stärks­ten.
Nan­dan Ni­le­ka­ni, Mit­grün­der des IT-Dienst­leis­ters In­fo­sys und seit Kur­z­em ein hoch­ran­gi­ger Ver­tre­ter der in­di­schen Re­gie­rung, weiß, wie ge­fähr­lich die­ses Phä­no­men ist. „Als Füh­rungs­kraft kön­nen Sie sich in einen Ko­kon zu­rück­zie­hen, in dem es nur gute Nach­rich­ten gibt. Je­der sagt Ih­nen: 'Al­les in Ord­nung. Kein Pro­blem.' Und einen Tag spä­ter läuft al­les aus dem Ru­der.“ Wäh­rend in­ter­ne Pro­ble­me nur schwer in den CEO-Ko­kon vor­drin­gen kön­nen, ist es für Si­gna­le von au­ßer­halb des Un­ter­neh­mens so­gar prak­tisch un­mög­lich – be­son­ders für schwa­che Früh­warn­si­gna­le. In ei­ner Zeit, in der sich das Markt- und Wett­be­wer­b­sum­feld schnell ver­än­dert, stellt dies ein ech­tes Pro­blem dar. Wenn sich eine grund­le­gen­de Ver­än­de­rung ab­zeich­net, sind die ers­ten An­zei­chen in der Re­gel in we­nig ein­deu­ti­gen Er­eig­nis­sen am Rand des Markts zu fin­den.
Ich habe in den ver­gan­ge­nen Jah­ren mehr als 200 For­schungs­in­ter­views mit rang­ho­hen Ma­na­gern ge­führt und bin kaum je­man­dem be­geg­net, der das Ge­fühl hat­te, nicht von die­sem Pro­blem be­trof­fen zu sein (das gilt auch für Grün­der re­la­tiv klei­ner Un­ter­neh­men). In­ter­essan­ter ist aber, dass in be­son­ders in­no­va­ti­ons­star­ken Un­ter­neh­men die Chefs sich auf die­se Schwie­rig­kei­ten ein­ge­stellt ha­ben und an Lö­sun­gen ar­bei­ten. Die­se Ma­na­ger be­mü­hen sich nach Kräf­ten, die Mau­ern um sich her­um ein­zu­rei­ßen. „Wenn Sie in Ih­rem Büro ge­fan­gen sind, müs­sen Sie einen Weg fin­den, aus­zu­bre­chen“, sagt Ama­zon-Grün­der Jeff Be­zos. Ge­nau das tun die­se Un­ter­neh­mens­len­ker. Sie su­chen be­wusst un­ge­wohn­te Si­tua­tio­nen, in de­nen sie auf Un­er­war­te­tes sto­ßen. Sie ver­las­sen die aus­ge­tre­te­nen Pfa­de und de­cken da­bei schwie­ri­ge neue Fra­gen auf, die wich­ti­ge Er­kennt­nis­se zu­ta­ge för­dern.

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