Haben Sie das Chef-Gen?

HBM Juli 2017

Wer an der Spit­ze ei­nes Un­ter­neh­mens steht, hat kei­ne leich­te Auf­ga­be. Je­der Vier­te der CEOs, die zwi­schen 2000 und 2013 ei­nes der großen US-ame­ri­ka­ni­schen „For­tu­ne“-500-Un­ter­neh­men ver­lie­ßen, ging un­frei­wil­lig, er­mit­tel­te das For­schungs­in­sti­tut Con­fe­rence Board. Sol­che er­zwun­ge­nen Wech­sel kön­nen schwer­wie­gen­de Fol­gen ha­ben: Laut ei­ner Stu­die der Be­ra­tungs­ge­sell­schaft Pri­ce­wa­ter­hou­se­Coo­pers lie­ßen er­zwun­ge­ne Neu­be­set­zun­gen den Markt­wert der 2500 welt­weit größ­ten Un­ter­neh­men al­lein 2014 um ge­schätz­te 112 Mil­li­ar­den US-Dol­lar schrump­fen. Sol­che Zah­len wer­fen kein gu­tes Licht auf die Füh­rungs­mit­glie­der in den Boards, die sich mit der schwie­ri­gen Auf­ga­be ei­ner Neu­be­set­zung be­fas­sen müs­sen – und sie sind ge­ra­de­zu er­schre­ckend für je­den Ma­na­ger, der in die höchs­te Füh­rungs­rie­ge auf­rücken will. Es sieht ganz so aus, als ob die an­sons­ten fä­hi­gen Füh­rungs­kräf­te und Board­mit­glie­der hier an ir­gen­det­was schei­tern. Die Fra­ge ist nur: Wor­an ge­nau?
Seit mehr als zwei Jahr­zehn­ten be­ra­ten wir Boards, In­ves­to­ren und die Top­ma­na­ger selbst zum The­ma CEO-Wech­sel. In die­ser Zeit ha­ben wir fest­ge­stellt: Zwi­schen dem, was nach An­sicht des Boards einen idea­len CEO aus­zeich­net, und den tat­säch­li­chen Er­folgs­trei­bern be­steht eine tie­fe Kluft. Das be­ginnt schon bei ei­nem un­rea­lis­ti­schen, doch all­ge­gen­wär­ti­gen Ste­reo­typ, das sich zu großen Tei­len aus den of­fi­zi­el­len Bio­gra­fi­en der Chefs der „For­tu­ne“-500-Kon­zer­ne nährt: Der er­folg­rei­che CEO ist dem­nach ein cha­ris­ma­ti­scher, 1,90-Me­ter-Mann mit wei­ßer Haut­far­be und Ab­schluss von ei­ner Eli­teu­ni­ver­si­tät, der als stra­te­gi­scher Vi­sio­när gilt, auf eine stei­le Kar­rie­re zu­rück­blickt und über die Fä­hig­keit ver­fügt, un­ter ho­hem Druck per­fek­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen.
Wir wa­ren im­mer wie­der über­rascht, wie we­ni­ge der er­folg­rei­chen Un­ter­neh­mens­füh­rer die­ser Be­schrei­bung ent­spra­chen. Des­halb nah­men wir uns vor, im Rah­men ei­ner auf zehn Jah­re an­ge­leg­ten Stu­die (dem so­ge­nann­ten CEO Ge­no­me Pro­ject) die­je­ni­gen Ei­gen­schaf­ten her­aus­zu­ar­bei­ten, die her­aus­ra­gen­de CEOs wirk­lich von an­de­ren un­ter­schei­den. „Her­aus­ra­gen­de“ CEOs de­fi­nie­ren wir hier­bei als Füh­rungs­kräf­te, die nach An­sicht der mit ih­rer Ar­beit ver­trau­ten Board­mit­glie­der oder Mehr­heit­s­in­ves­to­ren die Er­war­tun­gen er­fül­len oder über­tref­fen. In Zu­sam­men­ar­beit mit Öko­no­men an der Uni­ver­si­ty of Chi­ca­go und der Co­pen­ha­gen Busi­ness School so­wie mit Ex­per­ten des Ana­ly­se­un­ter­neh­mens SAS ha­ben wir 17 000 Be­ur­tei­lun­gen von Ma­na­gern auf Vor­stand­sebe­ne un­ter­sucht (dar­un­ter 2000 CEOs), die un­se­re Be­ra­tungs­ge­sell­schaft für Füh­rungs­kräf­te, ghS­mart, in ei­ner Da­ten­bank zu­sam­men­ge­tra­gen hat­te. Die Da­ten­bank ent­hält aus­führ­li­che In­for­ma­tio­nen über den Wer­de­gang je­des Ma­na­gers, sei­ne Ge­schäfts­er­geb­nis­se und sei­ne Ver­hal­tens­wei­sen. Wir ha­ben die­se In­for­ma­tio­nen nach Hin­wei­sen durch­fors­tet, was Kan­di­da­ten aus­zeich­net, die zum CEO be­ru­fen wur­den, und was Ma­na­ger, die in die­ser Rol­le her­aus­ra­gen­de Leis­tun­gen er­ziel­ten, von ih­ren schwä­che­ren Kol­le­gen un­ter­schei­det (zu wei­te­ren Ein­zel­hei­ten sie­he Kas­ten „Über die Stu­die“).

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