Geld spielt keine Rolle

WACHSTUM:

HBM Juni 2017

Den Groß­teil der ver­gan­ge­nen 50 Jah­re war Ka­pi­tal die kost­bars­te Res­sour­ce in Un­ter­neh­men. Das Ma­na­ge­ment setz­te al­les dar­an, dass je­der Cent aus­schließ­lich in die viel­ver­spre­chends­ten Pro­jek­te floss. Eine gan­ze Ge­ne­ra­ti­on von Top­ma­na­gern lern­te bei In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen mit Min­de­stren­di­ten zu ar­bei­ten, die die ho­hen Ka­pi­tal­kos­ten der 80er und 90er Jah­re spie­gel­ten. Un­ter­neh­men wie Ge­ne­ral Elec­tric oder Berks­hi­re Hat­ha­way ern­te­ten viel Lob für ihre Dis­zi­plin beim In­ves­tie­ren.
Heu­te ist Ka­pi­tal kei­ne knap­pe Res­sour­ce mehr – es ist reich­lich vor­han­den und bil­lig. Bains Ma­cro Trends Group schätzt, dass sich das Fi­nanz­ka­pi­tal in den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren welt­weit mehr als ver­drei­facht hat und heu­te un­ge­fähr das Zehn­fa­che des glo­ba­len Brut­to­in­land­s­pro­dukts (BIP) be­trägt. Je stär­ker das Ka­pi­tal ge­wach­sen ist, de­sto bil­li­ger ist es ge­wor­den. Für vie­le große Un­ter­neh­men lie­gen die Fremd­ka­pi­tal­kos­ten nach Steu­ern un­ge­fähr bei der In­fla­ti­ons­ra­te; das heißt, die rea­len Fremd­ka­pi­tal­kos­ten ge­hen ge­gen null. Je­des ei­ni­ger­ma­ßen pro­fi­ta­ble Großun­ter­neh­men be­kommt pro­blem­los das nö­ti­ge Ka­pi­tal für neue An­la­gen, die Ent­wick­lung neu­er Pro­duk­te, den Ein­stieg in neue Märk­te, ja so­gar für Über­nah­men. Da­mit jetzt kei­ne Miss­ver­ständ­nis­se auf­kom­men: Füh­rungs­teams müs­sen ihr Geld im­mer noch vor­sich­tig und sorg­fäl­tig ein­set­zen  – Ver­schwen­dung bleibt Ver­schwen­dung. Aber: Die ge­konn­te Al­lo­ka­ti­on von Fi­nanz­ka­pi­tal bie­tet kei­nen lang­fris­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil mehr.
Der Ver­mö­gens­wert, von dem die meis­ten Un­ter­neh­men zu we­nig ha­ben, ist die Kom­pe­tenz, gute Ide­en zu er­folg­rei­chen Pro­duk­ten, Dienst­leis­tun­gen und Un­ter­neh­men zu ma­chen. Der tra­di­tio­nell fi­nanz­ge­trie­be­ne An­satz bei stra­te­gi­schen In­ves­ti­tio­nen hat die­sen Man­gel nur noch ver­stärkt. Mit der Stan­dard­me­tho­de zur Aus­wahl stra­te­gi­scher In­ves­ti­tio­nen ver­sucht man die An­zahl der po­ten­zi­el­len Pro­jek­te zu be­schrän­ken. Un­ter­neh­men wer­den er­mu­tigt, in we­ni­ge „si­che­re Sa­chen“ zu in­ves­tie­ren, die hohe An­for­de­run­gen bei der zu er­war­ten­den Min­de­stren­di­te er­fül­len. Doch in ei­ner Zeit, in der die meis­ten Un­ter­neh­men ver­zwei­felt Wachs­tum an­stre­ben, lässt die­ser An­satz zu vie­le Mög­lich­kei­ten un­ge­nutzt. Und er er­mu­tigt Ma­na­ger, an In­ves­ti­tio­nen fest­zu­hal­ten, bei de­nen sich längst ge­zeigt hat, dass sie sich nicht rech­nen. Zu­dem führt die­se Be­schrän­kung zu mas­sen­haft Li­qui­di­tät, mit der die Ma­na­ger oft nichts Bes­se­res an­zu­fan­gen wis­sen, als Ak­ti­en zu­rück­zu­kau­fen.
Im neu­en Zeit­al­ter des üp­pig vor­han­de­nen Ka­pi­tals er­for­dert die Stra­te­gie­ar­beit eine grund­le­gend an­de­re Vor­ge­hens­wei­se als die tra­di­tio­nel­len Mo­del­le, die auf lang­fris­ti­ge Pla­nung und kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung set­zen. Un­ter­neh­men müs­sen ihre ge­for­der­ten Min­de­stren­di­ten sen­ken und auch die an­de­ren Be­schrän­kun­gen lo­ckern, die noch aus der ver­gan­ge­nen Ära des knap­pen Ka­pi­tals stam­men. Sie soll­ten sich da­von ver­ab­schie­den, we­ni­ge große Wet­ten über meh­re­re Jah­re hin­weg zu ver­fol­gen, und statt­des­sen eine Viel­zahl von klei­nen, un­ter­schied­li­chen In­ves­ti­tio­nen tä­ti­gen – wohl wis­send, dass sich nicht alle aus­zah­len wer­den. Sie müs­sen ler­nen, er­folg­lo­se Pro­jek­te schnell zu er­ken­nen und ab­zu­bre­chen und die er­folg­rei­chen ag­gres­siv vor­an­zu­trei­ben und zu pro­fi­ta­blen neu­en Ge­schäfts­be­rei­chen aus­zu­bau­en.
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