Wie Sie eine Fusion überleben

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Mai 2017

Für den ein­zel­nen Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter ist eine Fu­si­on oder Über­nah­me nicht ein­fach Aus­druck der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie – son­dern ein per­sön­lich schwer­wie­gen­des und häu­fig trau­ma­ti­sches Er­eig­nis. Hin­ter dem, was Vor­stän­de und ihre Be­ra­ter eu­phe­mis­tisch als „Post Mer­ger In­te­gra­ti­on“ be­zeich­nen, ver­birgt sich in al­ler Re­gel eine Pha­se der An­span­nung, der Ver­un­si­che­rung, mit­un­ter des Cha­os. Zu­sätz­li­che Auf­ga­ben sind zu be­wäl­ti­gen, der Druck steigt und da­mit der Stress. Wo­mög­lich wer­den Sie sich schnell an neue Re­geln, Ver­fah­ren und Er­war­tun­gen ge­wöh­nen müs­sen, mit neu­en Kol­le­gen aus ei­ner frem­den Un­ter­neh­mens- oder gar Lan­des­kul­tur zu­sam­men­ar­bei­ten oder neu­en Chefs un­ter­ste­hen, die we­der Ihre bis­he­ri­gen Ver­diens­te noch Ihre per­sön­li­chen Zie­le ken­nen. Gleich­zei­tig ist nicht klar, ob das neu ent­stan­de­ne Un­ter­neh­men Ih­nen eine Stel­le ga­ran­tie­ren, ge­schwei­ge denn eine län­ger­fris­ti­ge Kar­rie­re­per­spek­ti­ve bie­ten kann. Rund 30 Pro­zent al­ler Stel­len gel­ten nach ei­ner Fu­si­on oder Über­nah­me von Un­ter­neh­men der­sel­ben Bran­che als über­flüs­sig.
Un­ter sol­chen Um­stän­den fi­xie­ren sich die meis­ten Men­schen auf Din­ge, die jen­seits ih­rer Kon­trol­le lie­gen: Ent­schei­dun­gen dar­über, wer ent­las­sen, be­för­dert, ver­setzt oder an einen an­de­ren Stand­ort ge­holt wird. Un­se­re Stu­di­en und un­se­re Be­ra­ter­tä­tig­keit zei­gen aber, dass jede ein­zel­ne Per­son in sol­chen Um­bruch­pha­sen ihre Ge­schi­cke wei­taus stär­ker steu­ern kann, als ihr klar ist.
Wenn Ihr Un­ter­neh­men an ei­ner der Zehn­tau­sen­den M&A-Trans­ak­tio­nen be­tei­ligt ist, die welt­weit je­des Jahr ab­ge­wi­ckelt wer­den, ha­ben Sie ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten, mit die­ser Si­tua­ti­on um­zu­ge­hen. Sie kön­nen ein­fach still­hal­ten, sich auf die un­mit­tel­bar an­ste­hen­den Auf­ga­ben kon­zen­trie­ren und hof­fen, dass al­les gut geht. Oder Sie brin­gen Ih­ren Le­bens­lauf auf den neues­ten Stand, set­zen sich mit Ih­rem Netz­werk ex­ter­ner Kol­le­gen in Ver­bin­dung und ma­chen sich auf die Su­che nach Al­ter­na­ti­ven. Un­se­re Emp­feh­lung wäre je­doch eine drit­te und viel­leicht kon­struk­ti­ve­re Vor­ge­hens­wei­se: Ak­zep­tie­ren Sie den dy­na­mi­schen, in­ten­si­ven In­te­gra­ti­ons­pro­zess und nut­zen Sie ihn als Chan­ce für In­tro­spek­ti­on und Ent­wick­lung.
Wir ha­ben Hun­der­te von Fach- und Füh­rungs­kräf­ten ken­nen­ge­lernt und be­ra­ten, die die­sen Weg ge­gan­gen sind. Alle ha­ben am Ende fest­ge­stellt, dass die M&A-Pha­se eine an­re­gen­de Er­fah­rung war, wenn nicht gar „das Bes­te, das ih­nen je wi­der­fah­ren ist“. Nicht je­dem ge­lang es, jede Ent­schei­dung zu sei­nen Guns­ten zu dre­hen oder die ge­wünsch­te Stel­le zu be­kom­men. Man­che muss­ten so­gar um­fang­rei­che Lern­pro­zes­se auf sich neh­men, um ih­ren Platz im neu­en Un­ter­neh­men zu be­haup­ten, und ei­ni­ge wa­ren doch ge­zwun­gen, den Ar­beit­ge­ber zu wech­seln. Doch fast je­der sah sich am Ende des Pro­zes­ses als „Ge­win­ner“, der sich bes­ser ken­nen­ge­lernt hat­te, mehr Be­ach­tung fand und über neue Kom­pe­ten­zen ver­füg­te.
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