Wie Vertrauen die Leistung steigert

NEUROWISSENSCHAFT:

HBM Mai 2017

Un­ter­neh­men set­zen al­les dar­an, ihre Mit­ar­bei­ter fä­hig und mo­ti­viert zu hal­ten. Un­abläs­sig ma­chen sie sich Sor­gen um man­geln­des En­ga­ge­ment der ei­ge­nen Leu­te – durch­aus zu Recht, denn das kos­tet ba­res Geld. Das For­schungs­in­sti­tut Gal­lup hat zum Bei­spiel auf der Ba­sis über Jahr­zehn­te ge­sam­mel­ter Da­ten eine Me­ta­ana­ly­se durch­ge­führt. Da­bei zeig­te sich: Ho­hes En­ga­ge­ment – grob de­fi­niert als enge Bin­dung an Ar­beit und Kol­le­gen so­wie das Ge­fühl, einen ech­ten Bei­trag zu leis­ten und aus­rei­chend Lern- und Ent­wick­lungs­chan­cen zu ha­ben – führt durch­gän­gig zu po­si­ti­ven Er­geb­nis­sen, für den ein­zel­nen Men­schen eben­so wie für sein Un­ter­neh­men. Die Be­loh­nun­gen für En­ga­ge­ment sind hö­he­re Pro­duk­ti­vi­tät, bes­se­re Pro­duk­te und mehr Ge­winn.
Wer eine mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­te Kul­tur schafft, tut et­was fürs Ge­schäft, das scheint klar. Aber wie lässt sich eine sol­che Kul­tur zu­ver­läs­sig eta­blie­ren? In der Re­gel tun Un­ter­neh­men et­was für die Kul­tur, in­dem sie ir­gend­wel­che du­bio­sen Team­bil­dungs­ak­ti­vi­tä­ten nach der je­wei­li­gen psy­cho­lo­gi­schen Mode durch­füh­ren. Und ob­wohl je­der weiß, dass sich grö­ße­re Ar­beits­zu­frie­den­heit nicht ein­fach mit Geld kau­fen lässt, set­zen vie­le Fir­men nach wie vor auf „gol­de­ne Hand­schel­len“, um gute Mit­ar­bei­ter an sich zu bin­den. Na­tür­lich kön­nen sol­che fi­nan­zi­el­len Wohl­ta­ten die Freu­de am Job kurz­zei­tig stei­gern, eine lang­fris­ti­ge Wir­kung hin­sicht­lich Ta­lent­bin­dung oder Leis­tung ha­ben sie je­doch nicht.
Mei­ne For­schun­gen ha­ben er­ge­ben, dass nur der Auf­bau ei­ner Ver­trau­ens­kul­tur nach­hal­tig Wir­kung zeigt. Wer in ei­nem so­ge­nann­ten High-Trust-Un­ter­neh­men ar­bei­tet, ist in der Re­gel ein­satz­freu­di­ger und leis­tungs­stär­ker, ar­bei­tet bes­ser mit Kol­le­gen zu­sam­men und wech­selt sel­te­ner den Ar­beit­ge­ber als Men­schen in Low-Trust-Fir­men. Zu­dem lei­den die­se Mit­ar­bei­ter sel­te­ner un­ter chro­ni­schem Stress und sind all­ge­mein zu­frie­de­ner mit ih­rem Le­ben – Aspek­te, die sich wie­der­um auf die Leis­tungs­fä­hig­keit aus­wir­ken.
Füh­rungs­kräf­te wis­sen, was auf dem Spiel steht – zu­min­dest in der Theo­rie: 55 Pro­zent der CEOs er­klär­ten im Glo­bal CEO Sur­vey 2016 der Wirt­schafts­prü­fungs- und Be­ra­tungs­ge­sell­schaft PwC, man­geln­des Ver­trau­en stel­le eine Ge­fähr­dung für das Un­ter­neh­mens­wachs­tum dar. Doch die meis­ten von ih­nen ha­ben nur we­nig für die­ses Ver­trau­en ge­tan, meist, weil sie nicht wis­sen, wo sie da­mit an­fan­gen sol­len. In die­sem Bei­trag stel­le ich ein wis­sen­schaft­lich fun­dier­tes Ge­rüst vor, das Füh­rungs­kräf­te bei die­ser Auf­ga­be un­ter­stüt­zen soll.
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