„Die Kunden wollen alles“

INTERVIEW:

HBM Mai 2017

Viele Jah­re lang war Wal­mart Vor­bild: Die Ein­zel­han­dels­ket­te hat­te ein so tief grei­fen­des Ver­ständ­nis für die Wün­sche ih­rer Kun­den wie kaum ein an­de­res Un­ter­neh­men. Frü­her als vie­le an­de­re hat­te sie da­mit be­gon­nen, Da­ten zu sam­meln und sys­te­ma­tisch aus­zu­wer­ten, um dem, was die Kund­schaft wirk­lich woll­te, auf den Grund zu ge­hen. Dies und ein bis­wei­len er­bar­mungs­lo­ser Druck auf Zu­lie­fe­rer und Her­stel­ler mach­te Wal­mart zum Ga­ran­ten für ein brei­tes Wa­ren­sor­ti­ment zu güns­ti­gen Prei­sen.
Dann aber kam das In­ter­net. Und mit ihm bis­lang un­be­kann­te Ri­va­len, die in Wal­marts Ter­rain wil­der­ten. Dank der neu­en Tech­no­lo­gie hat­ten sie schon bald einen eben­so gu­ten Ein­blick in das See­len­le­ben der Kun­den. Schlim­mer noch: Der enor­me Er­folg Ama­z­ons und an­de­rer E-Com­mer­ce-Pio­nie­re stell­te Wal­marts Er­folgs­re­zept in­fra­ge: Wie kann eine Ein­zel­han­dels­ket­te, mit 4600 Fi­lia­len al­lein in den USA, ge­gen die schlank und kos­ten­güns­tig auf­ge­stell­te On­li­ne­kon­kur­renz über­le­ben? Schafft sie es so, wei­ter­hin er­folg­reich Ge­schäf­te zu ma­chen?
Als Wal­marts Wachs­tum sta­gnier­te, riss der Board of Di­rec­tors das Ru­der her­um und be­rief 2014 Doug Mc­Mil­lon zum CEO. Sei­ne Auf­ga­ben­stel­lung war klar: Er soll­te Wal­mart zu­kunfts­fä­hig ma­chen – ohne dass das Fi­lialm­odell Scha­den nahm. Mc­Mil­lon ak­zep­tier­te. Seit­dem ar­bei­tet der jun­gen­haft und zu­rück­hal­tend wir­ken­de 50-Jäh­ri­ge dar­an, die Wei­chen für die Ver­än­de­rung zu stel­len – ohne da­bei die Tra­di­ti­on des Un­ter­neh­mens aus den Au­gen zu ver­lie­ren. Die kennt Mc­Mil­lon gut. Schon als Schü­ler ent­lud er in den Fe­ri­en die Last­wa­gen der Wal­mart-Fi­lia­le in sei­nem Vier­tel in Tul­sa, Okla­ho­ma. Nach und nach ge­lang ihm der Auf­stieg. Be­vor er schließ­lich Chef des Kon­zerns wur­de, lei­te­te er die un­ter­neh­mens­ei­ge­ne Bau­markt­ket­te Sam's Club so­wie Wal­marts in­ter­na­tio­na­le Ak­ti­vi­tä­ten. Ak­tu­ell soll er Ame­ri­kas größ­ten Kon­zern um­bau­en und fit für die Zu­kunft ma­chen.
Das In­ter­view fand in Mc­Mil­lons Büro in der Fir­men­zen­tra­le statt. Sie liegt in Ben­ton­ville, ganz im äu­ßers­ten Nord­wes­ten von Ar­kan­sas. Im sel­ben Büro ar­bei­te­te auch schon Sam Wal­ton, der le­gen­däre Grün­der von Wal­mart, der aus ei­nem klei­nen Su­per­markt ein 500 Mil­li­ar­den US-Dol­lar schwe­res Ge­schäft mach­te. Mc­Mil­lon spricht über die Hö­hen und Tie­fen des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses im Kon­zern, den drei Mil­li­ar­den Dol­lar teu­ren Kauf der Han­dels­platt­form Jet.com und dar­über, was der po­li­ti­sche Um­schwung für sein Un­ter­neh­men be­deu­tet.

Sie sind seit 2014 CEO – was war Ihr wich­tigs­tes Ziel, als Sie die Füh­rung über­nah­men?
MC­MIL­LON Wal­mart ist mehr als 50 Jah­re alt. Sei­ne Grün­dung ba­sier­te auf ei­ner sehr klar um­ris­se­nen Ge­schäfts­idee. Aber die Welt ver­än­dert sich. Als ich die Lei­tung über­nahm, wur­de mir sehr schnell klar, dass der Board da­von aus­ging, dass ich den CEO-Job eine gan­ze Wei­le ma­chen soll­te. Die Board­mit­glie­der sag­ten mir da­mals: „Der Kon­zern muss sich ziem­lich ver­än­dern. Ihn ein­fach ir­gend­wie zu lei­ten wird nicht aus­rei­chen. Die Her­aus­for­de­rung ist groß. Das Ziel ist nicht das blo­ße Über­le­ben. Es geht dar­um, das Un­ter­neh­men auf die Zu­kunft vor­zu­be­rei­ten.“ Und ge­nau dar­an ar­bei­ten wir.

Mit Doug Mc­Mil­lon sprach HBR-Chef­re­dak­teur Adi Igna­ti­us.
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