Das Stretch-Goal-Paradoxon

MANAGEMENT:

HBM April 2017

Als Ma­ris­sa Mayer im Juli 2012 CEO von Ya­hoo wur­de, konn­ten die Me­di­en nicht ge­nug be­kom­men von ih­rer of­fe­nen Be­ur­tei­lung der Stär­ken und Schwä­chen des an­ge­schla­ge­nen In­ter­net­kon­zerns – und von den ehr­gei­zi­gen Zie­len, mit de­nen sie das Un­ter­neh­men wie­der auf Kurs brin­gen woll­te.
„Kann Ma­ris­sa Mayer Ya­hoo ret­ten?“, frag­ten die US-Zeit­schrift „The New Yor­ker“, die bri­ti­sche Ta­ges­zei­tung „The Guar­di­an“ und das US-Wirt­schafts­ma­ga­zin „For­tu­ne“. In den vier Jah­ren da­vor war Ya­hoos Jah­res­um­satz von 7,2 Mil­li­ar­den auf 4,9 Mil­li­ar­den Dol­lar ge­sun­ken, die Mit­ar­bei­ter wa­ren de­mo­ra­li­siert, und die Fir­men­kul­tur war al­les an­de­re als dy­na­misch. Mit an­de­ren Wor­ten: Ya­hoo war auf der Ver­lie­rer­stra­ße. Mayer trat mit dem küh­nen Ziel an, Ya­hoo wie­der un­ter die Big Four zu ka­ta­pul­tie­ren; sie woll­te „ei­ner Iko­ne der Wirt­schaft zu al­tem Glanz“ ver­hel­fen. Bin­nen fünf Jah­ren soll­te der Kon­zern wie­der ein jähr­li­ches Wachs­tum im zwei­stel­li­gen Pro­zent­be­reich er­rei­chen; dar­über hin­aus steck­te Mayer acht wei­te­re kaum er­reich­ba­re Zie­le.

Sechs der acht Vor­ga­ben hat­te Mayer bis zum Som­mer 2016 nicht er­füllt – und auch das Wachs­tum im zwei­stel­li­gen Pro­zent­be­reich war eine Wunsch­vor­stel­lung ge­blie­ben. Nicht nur, dass Ya­hoos Um­satz bei rund 4,9 Mil­li­ar­den Dol­lar ver­harr­te, das Un­ter­neh­men mel­de­te für 2015 auch noch einen Ver­lust in Höhe von 4,4 Mil­li­ar­den Dol­lar. Im Juli 2016 stimm­te der US-Mo­bil­funk­be­trei­ber Ve­r­i­zon ei­ner Über­nah­me des an­ge­schla­ge­nen In­ter­net­kon­zerns zu (wenn­gleich die Ak­qui­si­ti­on bei Fer­tig­stel­lung die­ses Bei­trags noch nicht un­ter Dach und Fach war). Das setz­te Mayers küh­nen Plä­nen ein jä­hes Ende.
Wel­cher Top­ma­na­ger hat nicht schon da­von ge­träumt, durch schie­re Wil­lens­kraft schein­bar un­mög­li­che Zie­le zu er­rei­chen und auf die­se Wei­se ein Un­ter­neh­men wie­der auf Kurs zu brin­gen? Wir spre­chen hier nicht von Zie­len, die ein­fach nur ehr­gei­zig sind; wir spre­chen vom Griff nach den Ster­nen – von Zie­len, die bei den ak­tu­el­len Ver­fah­ren, Fä­hig­kei­ten und Kennt­nis­sen un­er­reich­bar er­schei­nen. Das ist es, was hin­ter dem Be­griff Stretch Goals steckt, und ge­nau dar­auf hat Ma­ris­sa Mayer ge­setzt, als sie ins Chef­bü­ro von Ya­hoo ein­zog.
Da­mit ist sie kei­nes­wegs al­lein. Vie­le be­trach­ten Stretch Goals als wich­ti­ge Mo­ti­va­ti­ons- und Er­folgs­quel­le, so­wohl für den ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter als auch für das ge­sam­te Un­ter­neh­men. Al­pha­bet ver­kör­pert die­se Ein­stel­lung mit sei­ner For­schungs­ab­tei­lung X und sei­ner kla­ren Phi­lo­so­phie viel­leicht am bes­ten: „Ge­wag­te Zie­le zie­hen nicht sel­ten die bes­ten Mit­ar­bei­ter an und schaf­fen die span­nends­ten Ar­beits­kon­tex­te ... Stretch Goals sind die Bau­stei­ne für lang­fris­ti­ge, her­aus­ra­gen­de Er­fol­ge.“ Vie­le Un­ter­neh­men, von 3M über Ap­p­le, Boe­ing und CSX bis hin zu Fu­ji­film, Mead und Oti­con, ha­ben mit il­lu­so­risch wir­ken­den Zie­len große Er­fol­ge ge­fei­ert. Der Best­sel­ler „Im­mer er­folg­reich: Die Stra­te­gi­en der To­pun­ter­neh­men“, in dem die Au­to­ren Jim Col­lins und Jer­ry Por­ras be­reits in den 90er Jah­ren große, schwie­ri­ge, ehr­gei­zi­ge Zie­le prie­sen, ist voll von sol­chen Ge­schich­ten. Kein Wun­der, dass vie­le Ma­na­ger auf die Idee kom­men, Stretch Goals wür­den ih­nen da­bei hel­fen, eine nicht funk­tio­nie­ren­de In­no­va­ti­onss­tra­te­gie wie von Zau­ber­hand zum Le­ben zu er­we­cken.
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