Etablierte Marken sind nicht immun

KOMMENTAR:

HBM April 2017

M

ir ge­fällt die Idee, dass Kauf­ent­schei­dun­gen der Kun­den mehr mit Ge­wohn­hei­ten und Be­quem­lich­keit zu­sam­men­hän­gen als mit Loya­li­tät. Die­ser Ge­dan­ke be­rei­chert die Un­ter­su­chung von Kun­den­ent­schei­dun­gen um drin­gend be­nö­tig­te Ein­sich­ten aus der Ver­hal­tens­for­schung. Und wie A. G. Lafley und Ro­ger Mar­tin be­mer­ken, be­ein­flusst das die Ent­wick­lung von Pro­duk­ten und die Mar­ken­füh­rung. Wie die Au­to­ren glau­be ich, dass das Un­ter­be­wusst­sein der Kun­den die Ent­schei­dungs­pro­zes­se do­mi­niert, und ich ver­mu­te, dass je­des Un­ter­neh­men da­von pro­fi­tie­ren kann, wenn es Rou­ti­ne­ent­schei­dun­gen für Kun­den leich­ter, schnel­ler und be­que­mer macht. Das ist ei­ner der Grün­de, wa­rum das Abo­mo­dell in vie­len Bran­chen so be­liebt ge­wor­den ist. Kun­den müs­sen sich nicht mehr be­wusst für ihre re­gel­mä­ßi­gen Ein­käu­fe ent­schei­den, und den An­bie­tern er­öff­net es den Reiz mü­he­los wie­der­keh­ren­der Ein­nah­men.
Die Theo­rie des ku­mu­la­ti­ven Vor­teils er­scheint sinn­voll an­ge­sichts klas­si­scher Stra­te­gie­mus­ter, wie sie von Mar­tin Ree­ves und sei­nen Kol­le­gen bei der Bo­ston Con­sul­ting Group (BCG) be­schrie­ben wer­den. In die­sem Mo­dell sind Bran­chen­gren­zen klar ab­ge­steckt, die Ba­sis des Wett­be­wer­bs ist sta­bil, das Um­feld ist kei­nen nen­nens­wer­ten Stö­run­gen un­ter­wor­fen, und eine ein­mal ge­schaf­fe­ne, star­ke Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on kann er­hal­ten wer­den. BCG hat ge­zeigt, dass Pro­duk­te des Süß­wa­ren­her­stel­lers Mars eine er­freu­lich lan­ge Le­bens­dau­er ha­ben. Snickers und M&Ms (1930 be­zie­hungs­wei­se 1941 ein­ge­führt) ge­hö­ren heu­te zu den am bes­ten ver­käuf­li­chen Sü­ßig­kei­ten welt­weit. Proc­ter & Gam­ble ist eben­so er­folg­reich mit dem Wasch­mit­tel Tide, Uni­le­ver mit Dove-Kos­me­tik und Pep­si­Co mit Tro­pi­ca­na-Oran­gen­saft.
Aber für eine stei­gen­de Zahl von Un­ter­neh­men gel­ten die­se Be­din­gun­gen nicht mehr. Ihre Bran­chen­gren­zen sind nicht klar mar­kiert, son­dern ver­schwom­men. Fra­gen Sie ir­gend­je­man­den im Ein­zel­han­del, in der Un­ter­hal­tungs- oder Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che. De­ren Um­feld ist nicht sta­bil. Har­vard-Öko­nom Clay­ton Chris­ten­sen hat fest­ge­stellt, dass Un­ter­neh­men zum einen durch neue Markt­teil­neh­mer ge­stört wer­den kön­nen, zum an­de­ren aber auch durch Wett­be­wer­ber mit ei­nem an­de­ren Ge­schäfts­mo­dell oder aus ei­ner be­nach­bar­ten Bran­che. Dar­über hin­aus kön­nen lang­jäh­ri­ge Wett­be­wer­bs­vor­tei­le qua­si über Nacht kip­pen, wenn je­mand Ihr phy­si­sches Ge­schäft di­gi­ta­li­siert (das So­ci­al-Me­dia-Netz­werk Hel­lo, die Encyclopædia Bri­tan­ni­ca) oder Ihr Pro­dukt in eine Dienst­leis­tung wan­delt (Zip­car, Airb­nb, Uber). Ap­p­le und Goo­gle hat­ten nicht un­be­dingt die Ab­sicht, den Markt für Kom­pakt­ka­me­ras, un­ab­hän­gi­ge GPS-Ge­rä­te, Fern­seh­wer­bung oder den Wet­ter­ka­nal zu stö­ren, aber sie ta­ten es trotz­dem (sie­he Kas­ten „Po­si­tio­nen im Wan­del“).
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