Die Lust am Lästern

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HBM März 2017

Für mich war 2011 ein ganz spe­zi­el­les Jahr: Ich ver­kauf­te das Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­un­ter­neh­men Glo­bal Cros­sing, des­sen CEO ich zehn Jah­re lang ge­we­sen war, und räum­te mei­nen Chef­pos­ten. Zum ers­ten Mal in mei­nem Le­ben ar­bei­te­te ich nicht mehr rund um die Uhr. Noch im sel­ben Mo­nat lie­ßen mei­ne da­ma­li­ge Frau und ich uns schei­den. Es war eine Pha­se des Um­bruchs. Ich ver­brach­te mei­ne Zeit da­mit, her­um­zu­sit­zen und Eck­hart Tol­les spi­ri­tu­el­len Best­sel­ler „The Power of Now“ zu le­sen. Und dar­über nach­zu­den­ken, was ich wirk­lich vom Le­ben woll­te. Ich be­griff schnell, dass ich ohne Ar­beit nicht glück­lich wür­de. Als mich ein Head­hun­ter an­rief und mir ein Vor­stel­lungs­ge­spräch für den Top­job bei T-Mo­bi­le US an­bot, stürz­te ich mich so­fort in die Re­cher­che. We­nig spä­ter sag­te ich den Ter­min zu.
T-Mo­bi­le war da­mals noch nicht an der Bör­se – Ei­gen­tü­me­rin war die Deut­sche Te­le­kom, die das Un­ter­neh­men auch kon­trol­lier­te. Ei­gent­lich hat­te der Te­le­kom­rie­se AT&T die Fir­ma kau­fen wol­len, aber das US-Jus­tiz­mi­nis­te­ri­um und die Re­gu­lie­rungs­be­hör­de Fe­deral Com­mu­ni­ca­ti­ons Com­mis­si­on stell­ten sich ge­gen die Über­nah­me. Bei der Deut­schen Te­le­kom war man rat­los; die An­ge­stell­ten von T-Mo­bi­le wa­ren mehr oder we­ni­ger sich selbst über­las­sen und mach­ten sich Sor­gen um ihre Zu­kunft.

CEOS SIND ZU DI­PLO­MA­TISCH
Das ers­te Tref­fen mit dem Te­le­kom-Chef ver­lief un­ge­wöhn­lich für ein Jo­b­in­ter­view: In ei­ner Art Mut­mach­re­de er­klär­te ich ihm, wa­rum die Si­tua­ti­on von T-Mo­bi­le nicht so aus­sichts­los war, wie er of­fen­bar mein­te. Der Mann war of­fen und neu­gie­rig und in­ter­es­sier­te sich für neue Ide­en und An­sät­ze. So wie ich die Sa­che sah, hat­te T-Mo­bi­le in den USA eine gan­ze Men­ge Stär­ken – un­ter an­de­rem einen sehr ho­hen Be­kannt­heits­grad. Au­ßer­dem ver­füg­te das Un­ter­neh­men nach mei­ner An­sicht noch über großen Hand­lungs­spiel­raum. Wenn es den ge­schickt nutz­te, konn­te es die Si­tua­ti­on er­heb­lich ver­bes­sern, glaub­te ich. Ich skiz­zier­te sechs oder sie­ben stra­te­gi­sche Op­tio­nen, die dem Mo­bil­funkan­bie­ter aus dem Di­lem­ma hel­fen wür­den. Ich sag­te wäh­rend des Tref­fens aber auch, dass T-Mo­bi­le schei­tern wür­de, falls das Un­ter­neh­men so wei­ter­mach­te wie bis­her. Wenn die Deut­sche Te­le­kom das Ru­der bei T-Mo­bi­le her­um­rei­ßen woll­te, müss­te sie kämp­fen – und zwar viel här­ter als bis­lang. Dazu ge­hör­te für mich, die Großen der Bran­che ag­gres­siv an­zu­ge­hen, al­len vor­an Ve­r­i­zon und AT&T.
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