„Die Kunden haben heute für viele Probleme interne Experten“

INTERVIEW:

HBM März 2017

Herr Pro­fes­sor Chris­ten­sen, vor fast vier Jah­ren ha­ben Sie in ei­nem Ar­ti­kel im Har­vard Busi­ness Ma­na­ger die Dis­rup­ti­on der Be­ra­ter­bran­che pro­gno­s­ti­ziert. Ist sie ein­ge­tre­ten?
CHRIS­TEN­SEN Ich kann Ih­nen da nur mei­ne Per­spek­ti­ve an­bie­ten. Vor 20 Jah­ren be­ka­men große Be­ra­tungs­un­ter­neh­men für ein Pro­jekt viel­leicht eine Mil­li­on Dol­lar. Das war da­mals eine schö­ne Stan­ge Geld. Heu­te um­fasst das Vo­lu­men vie­ler sol­cher Auf­trä­ge eher 100 Mil­lio­nen Dol­lar. In­no­va­tio­nen, an de­nen ein klei­nes Preis­schild hängt, sind für die großen Un­ter­neh­mens­be­ra­tun­gen aus wirt­schaft­li­cher Sicht ein­fach nicht mehr in­ter­essant. Die Art von In­no­va­tio­nen, die nicht mehr at­trak­tiv sind, sind stra­te­gi­sche Pro­blem­stel­lun­gen. Eine Stra­te­gie­be­ra­tung kos­tet eine Mil­li­on Dol­lar, sie läuft über etwa fünf Jah­re, und Sie stel­len da­für vier oder fünf Leu­te ab. Das be­deu­tet, dass die Part­ner, die den Ver­trieb für die Con­sul­ting­un­ter­neh­men ma­chen, kein Geld da­mit ver­die­nen, Stra­te­gie­be­ra­tung zu ver­kau­fen. Aber wenn es um Fra­gen zu Un­ter­neh­mens­über­nah­men und Fu­sio­nen geht und dar­um, wie man den frei­en Cas­h­flow ma­xi­mie­ren kann, dann lässt sich da­mit sehr viel Geld ver­die­nen. Mehr und mehr Be­ra­tun­gen stel­len des­halb Leis­tun­gen in Rech­nung, die mit die­ser Art ef­fi­zi­enz­stei­gern­der In­no­va­tio­nen zu tun ha­ben und nicht mit In­no­va­tio­nen, die neue Märk­te ent­ste­hen las­sen. Das ist an­ders als da­mals, als ich noch für die Bo­ston Con­sul­ting Group ge­ar­bei­tet habe.
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