Gemeinsam stärker

KOLLABORATION:

HBM März 2017

Fast je­der kennt es in­zwi­schen aus dem Ar­beit­sall­tag: Im­mer häu­fi­ger müs­sen wir uns mit Kol­le­gen aus­tau­schen, die an ent­fern­ten Fir­men­stand­orten oder im Ho­me­of­fi­ce sit­zen. An­geb­lich ist dies zum Vor­teil al­ler: Der Ar­beit­ge­ber spart Rei­se­kos­ten, die Mit­ar­bei­ter kön­nen sich ihre Auf­ga­ben fle­xibler ein­tei­len. Oft set­zen Un­ter­neh­men Teams auch in­ter­na­tio­nal zu­sam­men, um von der Di­ver­si­tät der Mit­glie­der zu pro­fi­tie­ren – sie soll die Krea­ti­vi­tät för­dern und zu In­no­va­tio­nen füh­ren. Da­für müs­sen die Mit­ar­bei­ter je­doch ihr Wis­sen tei­len. Of­fen­bar funk­tio­niert das nicht so wie ge­wünscht: In der Pra­xis sind die Re­sul­ta­te glo­ba­ler Teams oft mit­tel­mä­ßig, die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit ist ge­ring und die Zu­sam­men­ar­beit von Kon­flik­ten ge­plagt.
Wir woll­ten her­aus­fin­den, wor­an der Wis­sen­strans­fer schei­tert. In ei­ner Stu­die ha­ben wir in­ter­na­tio­na­le Teams mit ver­schie­de­nen geo­gra­fi­schen und kul­tu­rel­len Kon­stel­la­tio­nen un­ter­sucht. Wir be­frag­ten knapp 170 auf 27 Teams ver­teil­te Mit­ar­bei­ter ei­nes glo­ba­len Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men. Sie ar­bei­te­ten an 45 Stand­orten und be­sa­ßen 40 ver­schie­de­ne Na­tio­na­li­tä­ten. Das größ­te Pro­blem für den Wis­sen­strans­fer, so stell­ten wir fest, ist nicht etwa Di­ver­si­tät oder Di­stanz, son­dern die Iso­la­ti­on ein­zel­ner Team­mit­glie­der.

AUS­SEN­SEI­TER IN­TE­GRIE­REN
Wie das aus­se­hen kann, il­lus­triert eine Er­fah­rung von Sa­bi­ne K., die Pro­jekt­lei­te­rin in ei­nem Schwei­zer Phar­ma­kon­zern ist. Bei ih­rem jüngs­ten Pro­jekt un­ter­stand ihr ein Team, des­sen Mit­glie­der welt­weit ver­teilt wa­ren. Zu ih­nen ge­hör­ten drei US-Ame­ri­ka­ner in New York und Ba­sel so­wie das deutsch­spra­chi­ge Kern­team in der Schwei­zer Zen­tra­le. Au­ßen­sei­ter war der ein­zi­ge Fran­zo­se im Team, der in Pa­ris saß: Trotz gu­ter Qua­li­fi­ka­ti­on und Er­fahrun­gen mit Team­ar­beit nahm er kaum an der Kom­mu­ni­ka­ti­on teil, und nach ei­ni­ger Zeit mach­te er einen zu­neh­mend de­mo­ti­vier­ten Ein­druck. Sa­bi­ne K. wur­de schnell klar, dass er im Team iso­liert war. Die Grup­pe ar­bei­te­te mehr schlecht als recht zu­sam­men, und die Vor­tei­le, die sich das Un­ter­neh­men durch die in­ter­na­tio­na­le Zu­sam­men­stel­lung er­hofft hat­te, stell­ten sich nicht ein – das Ge­gen­teil war der Fall. Die Per­for­man­ce des Teams lag deut­lich hin­ter der an­de­rer zu­rück. Wis­sen wur­de nicht ef­fek­tiv ge­teilt, wo­durch sich letzt­lich die Ein­rei­chung der Li­zenz für ein neu­es Pro­dukt ver­zö­ger­te.
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