Mit fünf Fragen aus dem Dilemma

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Februar 2017

Jeder Ma­na­ger muss schwie­ri­ge Ent­schei­dun­gen tref­fen – das bringt eine ver­ant­wor­tungs­vol­le Po­si­ti­on nun ein­mal mit sich. Die pro­ble­ma­tischs­ten Ur­tei­le müs­sen in der Grau­zo­ne ge­fällt wer­den: Zum Bei­spiel wenn Sie und Ihr Team mit großer Mühe sämt­li­che Fak­ten ge­sam­melt und die best­mög­li­che Ana­ly­se er­stellt ha­ben – und trotz­dem im­mer noch nicht wis­sen, was Sie tun sol­len. An­ge­sichts sol­cher Her­aus­for­de­run­gen fühlt man sich manch­mal wie ge­lähmt. Doch als Füh­rungs­kraft sind Sie ge­zwun­gen, eine Ent­schei­dung zu tref­fen; schließ­lich müs­sen die Ge­schäf­te wei­ter­ge­hen. Jetzt kommt es auf ein gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen an.
Doch worin be­steht gu­tes Ur­teils­ver­mö­gen? Das ist gar nicht so leicht zu de­fi­nie­ren. Es speist sich aus meh­re­ren un­ter­schied­li­chen Fak­to­ren: aus Ih­ren Ge­dan­ken, Ge­füh­len und Er­fah­run­gen, Ih­rem Vor­stel­lungs­ver­mö­gen und Ih­rer Per­sön­lich­keitss­truk­tur.
Es gibt fünf pra­xi­s­ori­en­tier­te Fra­gen, de­ren Be­ant­wor­tung Ihre Chan­cen, eine fun­dier­te Ent­schei­dung zu fäl­len, er­hö­hen – und zwar selbst dann, wenn die vor­lie­gen­den Da­ten un­voll­stän­dig oder un­klar sind, die Mei­nun­gen über die rich­ti­ge Vor­ge­hens­wei­se aus­ein­an­der­ge­hen und es kei­ne ein­deu­ti­gen Ant­wor­ten zu ge­ben scheint.
Wo­her kom­men die­se fünf Fra­gen? Sie sind im Lauf vie­ler Jahr­hun­der­te über ver­schie­de­ne Kul­tur­krei­se hin­weg ent­stan­den, und zwar im­mer dann, wenn Men­schen mit großer Ver­ant­wor­tung mit schwie­ri­gen Pro­ble­men zu kämp­fen hat­ten. In die­sen Fra­gen spie­geln sich die Er­kennt­nis­se der klügs-ten Köp­fe und mit­füh­lends­ten See­len der Mensch­heits­ge­schich­te wi­der. Ich ar­bei­te schon seit Jah­ren mit die­sen fünf Fra­gen – in mei­nen Vor­le­sun­gen und Se­mi­na­ren für MBA-Stu­den­ten eben­so wie bei der Be­ra­tung von Füh­rungs­kräf­ten – und bin über­zeugt da­von, dass sie Ih­nen, Ih­rem Team und Un­ter­neh­men den Weg durch hei­kle Grau­zo­nen er­leich­tern wer­den.
In mei­nem Ar­ti­kel möch­te ich die­se fünf Fra­gen er­läu­tern und sie durch ein an­ony­mi­sier­tes Bei­spiel ver­an­schau­li­chen. In die­sem steht eine Ma­na­ge­rin vor der Fra­ge, wie sie mit ei­nem leis­tungs­schwa­chen Mit­ar­bei­ter ver­fah­ren soll, der auf ihre Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge bis­her nicht rea­giert hat. Ei­gent­lich hat er eine ne­ga­ti­ve Leis­tungs­be­ur­tei­lung, wenn nicht die Kün­di­gung ver­dient; doch zwei hoch­ran­gi­ge Ma­na­ger plä­die­ren da­für, bei die­sem Mit­ar­bei­ter bei­de Au­gen zu­zu­drücken.
Wie soll man sich in so ei­ner Si­tua­ti­on ver­hal­ten? Si­cher­lich wäre es falsch, sich nur auf sein Bauch­ge­fühl zu ver­las­sen; aber es hat auch kei­nen Sinn, den hö­her­ge­stell­ten Ma­na­gern ein­fach nach­zu­ge­ben. Statt­des­sen soll­te man sys­te­ma­tisch fol­gen­de fünf Fra­gen durch­ar­bei­ten:
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