Eine Lektion in Demut

FÜHRUNG:

HBM Februar 2017

Offi­zi­ell war der 1. No­vem­ber 2007 mein ers­ter Tag als CEO von Po­peyes Loui­sia­na Kit­chen. Aber das Un­ter­neh­men ver­an­stal­te­te ei­ni­ge Tage da­vor in Or­lan­do ein großes Mee­ting sei­ner Fran­chi­se­neh­mer. Ob­wohl ich rein for­mell noch kei­ne Mit­ar­bei­te­rin war, be­schloss ich, trotz­dem an dem Tref­fen teil­zu­neh­men und einen Vor­trag zu hal­ten. Ich woll­te die Un­ter­neh­mer, die die Po­peyes-Re­stau­rants be­sit­zen, in­spi­rie­ren und sie auf die glor­rei­che Zu­kunft der Mar­ke ein­stim­men. Rück­bli­ckend muss ich sa­gen, dass das naiv und über­trie­ben op­ti­mis­tisch war.
Das Un­ter­neh­men hat­te in sie­ben Jah­ren vier CEOs ver­schlis­sen; die Um­sät­ze hat­ten sich im sel­ben Zeit­raum eher durch­wach­sen ent­wi­ckelt. Ei­nes mach­te das Tref­fen ganz deut­lich: Das Ver­hält­nis zwi­schen Po­peyes und sei­nen Fran­chi­se­neh­mern war an­ge­spannt. Ich er­in­ne­re mich vor al­lem an ein Ge­spräch mit ei­nem lang­jäh­ri­gen Fran­chi­se­neh­mer, ei­nem 68-jäh­ri­gen Mann aus Te­xas. Er sag­te mir: „Miss Che­ryl, ge­hen Sie nicht da­von aus, dass wir Ih­nen sehr bald ver­trau­en wer­den. Wir füh­len uns wie miss­brauch­te Pfle­ge­kin­der, und Sie sind ein­fach nur ir­gend­ei­ne neue Pfle­ge­mut­ter.“ Das war eine Lek­ti­on in De­mut, und mir wur­de klar: So­lan­ge wir un­se­ren Re­stau­rant­be­sit­zern ge­gen­über nicht in ir­gend­ei­ner Form Wert­schät­zung an den Tag leg­ten, wäre es un­rea­lis­tisch zu er­war­ten, dass sie mit Be­geis­te­rung in die Zu­kunft schau­en.
Po­peyes ist das drit­te Le­bens­mit­tel-Fran­chi­se­un­ter­neh­men, bei dem ich eine Füh­rungs­po­si­ti­on in­ne­ha­be, und mitt­ler­wei­le fin­de ich das Ge­schäfts­mo­dell groß­ar­tig. Stra­te­gisch be­trach­tet ver­folgt es eine As­set-light-Stra­te­gie (er­for­dert nur ge­rin­ges ma­te­ri­el­les Ver­mö­gen, weil es In­ves­ti­tio­nen an Fran­chi­se­neh­mer aus­la­gert – Anm. d. Red.), bie­tet einen zu­ver­läs­si­gen Cas­h­flow und baut die Mar­ke aus, in­dem es Ka­pi­tal und ope­ra­ti­ve Er­fah­rung der Re­stau­rant­be­sit­zer nutzt. Aber was mir vor al­lem ge­fällt, ist die Chan­ce, mit den en­ga­gier­ten, ta­len­tier­ten Un­ter­neh­mern zu ar­bei­ten, die die Re­stau­rants be­sit­zen und be­trei­ben. Sie brin­gen sich in ei­nem Aus­maß ein, das man bei an­de­ren Mit­ar­bei­tern so nicht fin­det. Sie ha­ben ex­trem viel Zeit und Geld in­ves­tiert. Fran­chi­se­neh­mer zu sein ist kein Job, den Sie mal eben so kün­di­gen – es ist Ihr Le­ben!

ÄR­GER IN DER ERS­TEN WO­CHE
Gleich­zei­tig führt die­ses Ge­schäfts­mo­dell häu­fig zu Kon­flik­ten – vor al­lem wenn Re­stau­rant­be­trei­ber und Mut­ter­un­ter­neh­men sich nicht ei­nig sind, wie der Ex­pan­si­ons­kurs aus­se­hen soll­te. Um bei Po­peyes den Tur­naround zu schaf­fen, be­schlos­sen mein Team und ich, uns be­son­ders auf die Fran­chi­se­neh­mer zu kon­zen­trie­ren und we­ni­ger auf an­de­re In­ter­es­sen­grup­pen. Ihr Er­folg soll­te der Maß­stab für un­se­ren Er­folg sein. Neun Jah­re spä­ter ha­ben sich un­se­re Zah­len dra­ma­tisch ver­bes­sert. Noch ist un­se­re Be­zie­hung nicht per­fekt, aber sie ist spür­bar bes­ser als noch 2007 bei dem Mee­ting in Or­lan­do.
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