Boards müssen planen

FORSCHUNG:

HBM Februar 2017

Jedes Jahr müs­sen etwa 10 bis 15 Pro­zent al­ler Un­ter­neh­men ih­ren Chef­pos­ten neu be­set­zen. Die Grün­de da­für sind viel­fäl­tig: Der bis­he­ri­ge CEO geht in Ren­te, sein Ver­trag wird nicht ver­län­gert, oder er tritt zu­rück, weil er im Un­ter­neh­men kei­nen Rück­halt mehr hat. Manch­mal hört der alte Chef auch aus ge­sund­heit­li­chen Grün­den auf. Und na­tür­lich kommt es vor, dass der Spit­zen­ma­na­ger sch­licht ent­las­sen wird. 2015 lag die Quo­te der Füh­rungs­wech­sel in glo­ba­len Kon­zer­nen auf dem höchs­ten Wert seit 15 Jah­ren. Un­ter an­de­rem weil es den In­ves­to­ren im­mer öf­ter ge­lingt, un­ge­lieb­te CEOs aus dem Amt zu drän­gen.
Doch trotz der oft­mals vor­her­seh­ba­ren Ent­wick­lun­gen trifft der Füh­rungs­wech­sel die meis­ten Boards un­vor­be­rei­tet. Eine Um­fra­ge der Exe­cu­ti­ve-Search-Fir­ma Hei­d­rick & Strug­gles und des Rock Cen­ters for Cor­po­ra­te Go­ver­nance in St­an­ford brach­te 2010 ans Licht, dass le­dig­lich 54 Pro­zent der Boards recht­zei­tig einen kon­kre­ten Nach­fol­ger auf­bau­en. Und im­mer­hin 39 Pro­zent der Be­frag­ten ga­ben an, dass sie kei­nen in­ter­nen Kan­di­da­ten iden­ti­fi­ziert hat­ten, der die Nach­fol­ge im Fal­le des Fal­les hät­te an­tre­ten kön­nen. Die­ser Be­fund ist vor al­lem des­halb frap­pie­rend, weil die Aus­wahl des neu­en Chefs zu den we­ni­gen Din­gen ge­hört, die al­lein in der Hand des Boards lie­gen. Ei­gent­lich lie­ße sich eine po­ten­zi­el­le Nach­fol­ge also gut und recht­zei­tig pla­nen. Ver­zich­tet ein Board dar­auf, hat das nicht nur Kon­se­quen­zen für die Füh­rung des Un­ter­neh­mens an sich – es kos­tet auch viel Geld. Im Schnitt bü­ßen Un­ter­neh­men rund 1,8 Mil­li­ar­den US-Dol­lar an Share­hol­der-Va­lue ein, wenn sie einen schei­den­den CEO über­eilt er­set­zen müs­sen. Das be­legt eine Un­ter­su­chung der 2500 größ­ten bör­sen­no­tier­ten Un­ter­neh­men der Welt.
Da­mit nicht ge­nug: Eine wei­te­re Stu­die zeigt, dass ein Un­ter­neh­men ge­gen­über sei­nen Wett­be­wer­bern umso stär­ker zu­rück­fällt, je län­ger es nach ei­ner Füh­rungs­kri­se für die Su­che nach ei­nem neu­en CEO braucht. Und nicht zu­letzt ver­län­gert eine man­gel­haf­te Nach­fol­ge­pla­nung die Amts­zeit von CEOs, die sich als Fehl­be­set­zung er­wie­sen ha­ben. Dass dies nur all­zu oft pas­siert, stell­ten Ana­lys­ten von Booz & Com­pa­ny bei ei­ner Un­ter­su­chung fest. Sie fan­den her­aus, dass Un­ter­neh­men, de­ren Ak­ti­en­ren­di­te zu den schwächs­ten 10 Pro­zent zähl­te, eine deut­lich schlech­te­re Per­for­man­ce er­ziel­ten als ihre Wett­be­wer­ber: Über einen Zeit­raum von zwei Jah­ren lag sie im Schnitt um rund 45 Pro­zent­punk­te un­ter der ih­rer Kon­kur­ren­ten. Die Wahr­schein­lich­keit, dass sie ih­ren CEO er­setz­ten, lag den­noch bei ma­ge­ren 5,7 Pro­zent. „Boards ge­wäh­ren er­folg­lo­sen CEOs mehr Spiel­raum, als zu er­war­ten ge­we­sen wäre“, kom­men­tier­ten die Au­to­ren der Stu­die das Er­geb­nis.
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