Einstieg leicht gemacht

EINARBEITUNG:

HBM Februar 2017

Die Stim­mung im Board war bes­tens. Mo­na­te­lang hat­ten die Di­rec­tors des mil­li­ar­den­schwe­ren In­dus­trie- und Kon­sum­gü­ter­kon­zerns nach ei­nem Nach­fol­ger für ih­ren lang­jäh­ri­gen Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cer (CEO) ge­sucht. Nach­dem sie meh­re­re Kan­di­da­ten in Be­tracht ge­zo­gen und de­ren Eig­nung dis­ku­tiert hat­ten, fiel die Ent­schei­dung am Ende ein­hel­lig. Der ex­ter­ne Kan­di­dat – nen­nen wir ihn Har­ry – ver­füg­te über eine wirk­lich be­ein­dru­cken­de Er­folgs­bi­lanz: Bei ei­nem mul­ti­na­tio­na­len Kon­zern, der als Schmie­de erst­klas­si­ger Un­ter­neh­mens­chefs be­kannt war, hat­te er ein wich­ti­ges Ge­schäfts­feld ge­führt und des­sen Um­sät­ze im Re­kord­tem­po ge­stei­gert. In den Vor­stel­lungs­ge­sprä­chen zeig­te er sich höf­lich und selbst­si­cher. Er stell­te klu­ge Fra­gen zur Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und riss The­men an, über die man im Board bis da­hin noch nicht nach­ge­dacht hat­te. Dar­über hin­aus wa­ren sei­ne Re­fe­ren­zen erst­klas­sig. Zur Freu­de der Di­rec­tors nahm Har­ry, der sich zeit­gleich für zwei an­de­re CEO-Pos­ten be­wor­ben hat­te, ihr An­ge­bot an – nicht zu­letzt weil er über­zeugt war, dass ihm das Un­ter­neh­men die größ­te Au­to­no­mie und die weit­rei­chends­ten Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten bot. Der Board gab sei­ne Er­nen­nung auf der Jah­res­haupt­ver­samm­lung im April be­kannt. Kur­ze Zeit spä­ter schied der bis­he­ri­ge CEO aus, und Har­ry über­nahm den Spit­zen­job. Die Di­rec­tors gra­tu­lier­ten sich zu ih­rem Er­folg. Ihre wich­tigs­te Auf­ga­be – einen ge­eig­ne­ten Nach­fol­ger zu fin­den – war ge­re­gelt. Der Ha­ken aber war: Tat­säch­lich hat­ten sie gar nichts ge­re­gelt.
We­der der Board noch der schei­den­de CEO noch der Lei­ter der Per­so­nal­ab­tei­lung hat­ten Har­ry auf sei­ne neue Auf­ga­be vor­be­rei­tet. Sie hat­ten ihm nicht er­klärt, wie das Pro­ze­de­re bei Ent­schei­dun­gen ab­läuft, wie In­no­va­tio­nen ent­wi­ckelt und um­ge­setzt wer­den oder wer den größ­ten Ein­fluss im Un­ter­neh­men hat. Kein Wun­der also, dass dem neu­en Kon­zern­chef in den ers­ten Wo­chen die Ori­en­tie­rung fehl­te. Er war auf sich al­lein ge­stellt, als es dar­um ging, sich mit sei­nen künf­ti­gen Mit­ar­bei­tern ver­traut zu ma­chen und die po­li­ti­sche Dy­na­mik im Füh­rungs­stab ken­nen­zu­ler­nen. Des­halb ahn­te er nicht, dass der Fi­nanz­chef bit­ter ent­täuscht war, weil er kei­ne Chan­ce er­hal­ten hat­te, sich um den va­kan­ten CEO-Pos­ten zu be­wer­ben. Er wuss­te auch nicht, dass der Fi­nanz­mann dar­über hin­aus als hin­ter­häl­tig und macht­hung­rig galt. Und so­sehr Har­ry sich auch be­müh­te, die Un­ter­neh­mens­kul­tur zu er­fas­sen: Er ver­stand nicht, wie tief das Prin­zip der Kos­ten­kontrol­le und der Wi­der­stand ge­gen Ver­än­de­rung im Un­ter­neh­men ver­wur­zelt wa­ren. Zu­dem en­ga­gier­te sich der Board auch nach Har­rys Amts­an­tritt nicht, um ihn zu un­ter­stüt­zen. In den drei Mo­na­ten bis zur ers­ten Board­sit­zung Ende Juni nahm sich kei­ner der Di­rec­tors die Zeit, den neu­en CEO zum Ge­spräch zu tref­fen. Und auch Har­ry be­hielt sei­ne Ein­drücke für sich und un­ter­nahm nichts, um mit den Board­mit­glie­dern in Kon­takt zu tre­ten. „Ei­ni­ge von uns dach­ten, er sei so gut, dass wir ihm kei­ne Hil­fe sein wür­den“, be­rich­tet ei­ner der Di­rec­tors. „Des­halb ka­men wir zu dem Schluss, dass wir ihm nicht im Weg ste­hen soll­ten.“
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