Das Geheimnis der Auswahl

RECRUITING:

HBM Februar 2017

Der falsche CEO bringt Un­heil. Da hel­fen we­der Men­to­ring noch Coa­ching, we­der ein gu­tes Füh­rungs­team noch ein un­ter­stüt­zen­der Board of Di­rec­tors. Die Fehl­schlä­ge sind ver­hee­rend – und für alle Welt sicht­bar. Trotz­dem set­zen man­che Boards im­mer wie­der die falschen Ma­na­ger ins Chef­bü­ro. Das CEO-Ka­rus­sell bei HP, be­vor Meg Whit­man an­trat, bei Ap­p­le vor der zwei­ten Amts­zeit von Ste­ve Jobs und bei Ya­hoo in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren sind nur drei Bei­spie­le von vie­len aus der jün­ge­ren Ver­gan­gen­heit.
Aber na­tür­lich gibt es auch et­li­che Er­nen­nun­gen, die ein vol­ler Er­folg wa­ren – ob­wohl die Wahl zu­nächst über­ra­schend war: Lou Ger­st­ner bei IBM, Alan Mu­lal­ly bei Ford und Ste­ve Jobs nach sei­ner Rück­kehr zu Ap­p­le fal­len in die­se Ka­te­go­rie.
Wa­rum ge­lingt es man­chen Boards, erst­klas­si­ge Un­ter­neh­mens­len­ker aus­zu­wäh­len, wäh­rend an­de­re gleich mehr­fach da­ne­ben­grei­fen? Seit mehr als 30 Jah­ren bin ich als Di­rec­tor in Boards, Be­ra­ter oder Mit­glied von Aus­wahl­gre­mi­en in den USA, Chi­na, Ja­pan, In­di­en, Bra­si­li­en und Eu­ro­pa an der Su­che nach CEO-Nach­fol­gern be­tei­ligt. Ich habe er­lebt, wie Füh­rungs­gre­mi­en dra­ma­ti­sche Fehl­ent­schei­dun­gen ge­trof­fen ha­ben, aber auch mit Board­mit­glie­dern zu­sam­men­ge­ar­bei­tet, die ex­trem gut dar­in wa­ren, den rich­ti­gen Chef aus­zu­wäh­len. Viel­fach wa­ren es ihre Kan­di­da­ten, die für ihre Ar­beit­ge­ber enor­men Mehr­wert schu­fen. Über die Jah­re habe ich fest­ge­stellt, dass die bes­ten Nach­fol­ge­ent­schei­dun­gen im Grun­de von ei­nem oder zwei Board­mit­glie­dern ge­trof­fen wer­den, auf de­ren Ur­teils­ver­mö­gen und Kom­pe­tenz sich das ge­sam­te Gre­mi­um ver­lässt. Da­mit an­de­re dar­aus ler­nen kön­nen, habe ich die An­sät­ze ana­ly­siert, die die­se er­folg­rei­chen CEO-Ma­cher ge­mein­sam ha­ben.
Board­mit­glie­der mit ei­ner be­son­ders ho­hen Tref­fer­quo­te zeich­nen sich mei­ner Er­fah­rung nach schon durch ihre Her­an­ge­hens­wei­se aus. Ent­schei­dend sind vier Din­ge, die ihre we­ni­ger er­folg­rei­chen Kol­le­gen meis­tens au­ßer Acht las­sen: Sie klä­ren pein­lich ge­nau, wel­che Ei­gen­schaf­ten der neue Chef un­be­dingt mit­brin­gen muss, um Er­folg zu ha­ben. Sie sind of­fen, was die Aus­bil­dung und bis­he­ri­gen Kar­rie­re­sta­tio­nen ih­rer Kan­di­da­ten an­be­langt. Sie prü­fen ein­ge­hend, wel­che Frau oder wel­cher Mann wirk­lich am bes­ten für das Un­ter­neh­men ist. Und sie ak­zep­tie­ren, dass je­der Kan­di­dat sei­ne Schwä­chen hat.
Eine kon­se­quen­te Nach­fol­ge­pla­nung ist wich­tig, aber nicht al­les. Letzt­lich gilt es, eine Ent­schei­dung zu tref­fen. Denn wenn es dar­um geht, aus zwei oder drei Kan­di­da­ten den­je­ni­gen aus­zu­su­chen, der am bes­ten passt, kommt es auf das Ur­teils­ver­mö­gen an. Boards, die be­son­ders gute CEO-Ent­schei­dun­gen tref­fen, sor­gen mit ei­ner Rei­he von Maß­nah­men da­für, dass sie ein fun­dier­tes und zu­ver­läs­si­ges Ur­teil fäl­len.
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