Rebellen gesucht!

TALENTMANAGEMENT:

HBM Februar 2017

Im Be­rufs­le­ben wird uns im­mer wie­der ver­mit­telt, dass wir uns kon­form ver­hal­ten müs­sen – wir sol­len uns an den Sta­tus quo an­pas­sen, an die Mei­nun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen un­se­rer Kol­le­gen oder In­for­ma­tio­nen nut­zen, die un­se­ren je­wei­li­gen Stand­punkt un­ter­mau­ern. Je hö­her wir auf der Kar­rie­re­lei­ter stei­gen, de­sto grö­ßer wird der An­pas­sungs­druck. Und wenn wir dann schließ­lich in der Chef­e­ta­ge an­ge­kom­men sind, hat man uns den Kon­for­mis­mus so gründ­lich ein­ge­häm­mert, dass wir ihn au­to­ma­tisch bei all un­se­ren Tä­tig­kei­ten be­rück­sich­ti­gen. In ei­ner kürz­lich von mir durch­ge­führ­ten Um­fra­ge un­ter 2000 Mit­ar­bei­tern aus Un­ter­neh­men ganz un­ter­schied­li­cher Bran­chen sag­te fast je­der zwei­te, dass er oder sie re­gel­mä­ßig An­pas­sungs­druck aus­ge­setzt ist, mehr als die Hälf­te er­klär­te, dass Men­schen in ih­rem Un­ter­neh­men den Sta­tus quo nicht in­fra­ge stel­len.
Um­fra­gen un­ter Füh­rungs­kräf­ten auf ho­her wie auf mitt­ler­er Ebe­ne brach­ten ähn­li­che Er­geb­nis­se: Die Da­ten las­sen ver­mu­ten, dass Un­ter­neh­men ihre Mit­ar­bei­ter be­wusst oder un­be­wusst dazu drän­gen, einen Groß­teil ih­rer Per­sön­lich­keit am Bü­ro­ein­gang ab­zu­ge­ben. Da­für zah­len Mit­ar­bei­ter und Un­ter­neh­men einen Preis in Form ge­rin­ge­ren En­ga­ge­ments, schlech­te­rer Pro­duk­ti­vi­tät und man­geln­der In­no­va­ti­on (sie­he Gra­fik „Die Ge­fah­ren des Kon­for­mis­mus“).
Ich stel­le hier drei Grün­de für un­se­re An­ge­passt­heit im Be­rufs­all­tag vor. Da­bei baue ich nicht nur auf mei­nen ei­ge­nen For­schun­gen und Be­ob­ach­tun­gen auf, son­dern auch auf den Ar­bei­ten an­de­rer Wis­sen­schaft­ler in den Be­rei­chen Psy­cho­lo­gie und Ma­na­ge­ment. Ich möch­te be­schrei­ben, wel­che Kos­ten die­ses Ver­hal­ten für Un­ter­neh­men ver­ur­sacht und wie es sich be­kämp­fen lässt.
Na­tür­lich ist Kon­for­mi­tät an sich nichts Schlech­tes. Aber wenn Un­ter­neh­men er­folg­reich sein und sich wei­ter­ent­wi­ckeln wol­len, müs­sen sie eine Ba­lan­ce fin­den zwi­schen den for­mel­len oder in­for­mel­len Re­geln, die Struk­tur ge­ben, und der Frei­heit, die Mit­ar­bei­tern er­mög­licht, ihre bes­te Leis­tung zu er­brin­gen. Das Pen­del schlägt heu­te zu weit in Rich­tung Kon­for­mi­tät aus. Bei ei­ner an­de­ren Um­fra­ge, die ich kürz­lich un­ter mehr als 1000 Mit­ar­bei­tern aus sehr un­ter­schied­li­chen Bran­chen durch­ge­führt habe, sag­te nicht ein­mal je­der zehn­te, dass sein Un­ter­neh­men non­kon­for­mes Ver­hal­ten un­ter­stüt­ze. Das ist kaum ver­wun­der­lich, schließ­lich herr­schen seit Jahr­zehn­ten die Prin­zi­pi­en wis­sen­schaft­li­cher Be­trie­bs­füh­rung in Un­ter­neh­men: Füh­rungs­kräf­te sind all­zu sehr dar­auf fo­kus­siert, ef­fi­zi­en­te Ar­beitspro­zes­se zu ent­wi­ckeln und die Mit­ar­bei­ter dar­auf ein­zu­schwö­ren. Jetzt aber müs­sen sie nicht nur dar­über nach­den­ken, wa­rum die An­ge­passt­heit ih­rer Mit­ar­bei­ter dem Ge­schäft scha­det, son­dern sol­len auch ein Ver­hal­ten er­lau­ben – oder so­gar för­dern –, das ich als „kon­struk­ti­ven Non­kon­for­mis­mus“ be­zeich­ne: Die­ses Ver­hal­ten um­fasst al­les, was von be­trieb­li­chen Nor­men, dem Ver­hal­ten der an­de­ren oder den vor­herr­schen­den Er­war­tun­gen ab­weicht, aber gleich­zei­tig dem Un­ter­neh­men nützt.

WA­RUM KON­FOR­MI­TÄT SO VER­BREI­TET IST
Wer­fen wir einen Blick auf die drei wich­tigs­ten und mit­ein­an­der ver­bun­de­nen Ur­sa­chen für un­se­ren Kon­for­mis­mus bei der Ar­beit.

Wir Beu­gen uns dem so­zia­len Druck
Schon als Kin­der ler­nen wir, dass das Be­fol­gen so­zia­ler Re­geln – die rich­ti­ge Klei­dung, das rich­ti­ge Ver­hal­ten – hand­fes­te Vor­tei­le bringt. Kon­for­mi­tät gibt uns das Ge­fühl, an­er­kannt und Teil der Mehr­heit zu sein. Die weg­wei­sen­den For­schun­gen des Psy­cho­lo­gen So­lo­mon Asch in den 50er Jah­ren zeig­ten, dass der An­pas­sungs­druck der Grup­pe auch dann über uns be­stimmt, wenn wir wis­sen, dass er uns zu schlech­ten Ent­schei­dun­gen ver­lei­tet. In ei­nem Ex­pe­ri­ment stell­te Asch sei­nen Ver­suchs­teil­neh­mern eine schein­bar sehr ein­fa­che Auf­ga­be: Sie soll­ten aus drei Li­ni­en auf ei­ner Kar­te die­je­ni­ge her­aus­su­chen, die ge­nau­so lang war wie die Li­nie auf ei­ner an­de­ren Kar­te. Wenn die Teil­neh­mer ein­zeln be­fragt wur­den, wähl­ten alle die rich­ti­ge Li­nie. So­bald sie aber in ei­ner Grup­pe wa­ren und die an­de­ren Mit­glie­der (es han­del­te sich um be­zahl­te Schau­spie­ler) auf die falsche Lö­sung zeig­ten, schlos­sen sich 75 Pro­zent der Ver­suchs­teil­neh­mer zu­min­dest ein­mal dem falschen Ur­teil der Grup­pe an.
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