Was ist dran am Holokratie-Hype?

ORGANISATION:

HBM Januar 2017

An ei­nem Don­ners­ta­gnach­mit­tag setz­ten sich in Las Ve­gas fünf Mit­ar­bei­ter von Zap­pos in ei­nem Kon­fe­renz­raum zu­sam­men. Der ame­ri­ka­ni­sche On­li­ne­schuh­ver­käu­fer ist das bis­lang größ­te Un­ter­neh­men, das sich ganz dem Prin­zip der Ho­lo­kra­tie ver­schrie­ben hat. Ent­schei­den dür­fen bei die­ser Form der un­ter­neh­me­ri­schen Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on Teams in wech­seln­der Be­set­zung, so­ge­nann­te Krei­se, so­wie Rol­len, nicht je­doch ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter. An die­sem Don­ners­tag im Mai 2015 woll­te der Kreis, der sich mit der Ein­füh­rung der Ho­lo­kra­tie be­schäf­tig­te, die Ef­fek­ti­vi­tät der Me­tho­de prü­fen.
We­ni­ge Mo­na­te zu­vor hat­te Zap­pos' CEO Tony Hsieh je­dem Mit­ar­bei­ter, dem das Kon­zept der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on nicht pass­te – oder der das Un­ter­neh­men aus ir­gend­ei­nem an­de­ren Grund ver­las­sen woll­te –, einen Ab­fin­dungs­ver­trag an­ge­bo­ten: Die meis­ten woll­ten blei­ben, 18 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter nah­men je­doch das An­ge­bot an, 6 Pro­zent ga­ben Ho­lo­kra­tie als Grund an.
In Ent­las­sungs­ge­sprä­chen und in Um­fra­gen führ­ten die 6 Pro­zent ihre Vor­be­hal­te wei­ter aus. Sie er­wähn­ten Schu­lun­gen, in de­nen sie „wohl­klin­gen­de Schlag­wör­ter“ ge­lernt hät­ten, durch die die Ar­beit sich aber nicht we­sent­lich ver­än­dert habe; sie spra­chen von „Mehr­deu­tig­kei­ten und feh­len­der Klar­heit im Zu­sam­men­hang mit Kar­rie­re, Ver­gü­tung und Zu­stän­dig­kei­ten“; dem Aus­blei­ben „end­gül­ti­ger Ant­wor­ten“ auf das, was aus ih­rer Sicht grund­sätz­li­che or­ga­ni­sa­to­ri­sche Fra­gen wa­ren, und dem Ein­druck, dass Ho­lo­kra­tie eine „halb gare“ Sa­che sei. Zwar moch­ten vie­le ih­rer Kol­le­gen das Sys­tem aus den un­ter­schied­lichs­ten Grün­den – weil sie zum Bei­spiel fan­den, dass es Rol­len schuf, die „aus mei­nen Ta­len­ten das meis­te raus­ho­len“, oder es „je­dem Mit­ar­bei­ter er­mög­licht, auf die Füh­rung des Un­ter­neh­mens Ein­fluss zu neh­men“. Doch vie­le der­je­ni­gen, die kün­dig­ten, hat­ten an­de­re Er­fah­run­gen ge­macht. Sie mach­ten zum Wohl der Fir­ma (und ih­rer Kar­rie­re) mit, wa­ren mit dem neu­en An­satz aber nie so recht glück­lich ge­wor­den. Das An­ge­bot ei­ner Ab­fin­dung war für sie der letz­te An­stoß, ihr Glück wo­an­ders zu su­chen.
Die meis­ten Be­ob­ach­ter, die Ar­ti­kel und Bü­cher über Ho­lo­kra­tie und an­de­re For­men der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ver­fasst ha­ben, neh­men eine ex­tre­me Po­si­ti­on ein. Sie fei­ern ent­we­der de­ren „chef­lo­ses“, „fla­ches“ Ar­beit­sum­feld da­für, dass es die Fle­xi­bi­li­tät und das En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter stärkt, oder ver­spot­ten sie als nai­ve so­zia­le Ex­pe­ri­men­te, die völ­lig aus den Au­gen ver­lie­ren, wie wirk­lich et­was auf die Bei­ne ge­stellt wird. Um zu ei­nem bes­se­ren, weil aus­ge­wo­ge­ne­ren Ur­teil zu kom­men, müs­sen wir die gän­gi­gen Schlag­wör­ter hin­ter­fra­gen, die die­se Struk­tu­ren be­schrei­ben: „post­bü­ro­kra­tisch“, „post­struk­tu­ra­lis­tisch“, „in­for­ma­ti­ons­ba­siert“ und „or­ga­nisch“. Wir müs­sen un­ter­su­chen, wie die­se For­men ent­stan­den sind und wie sie funk­tio­nie­ren, so­wohl im Ar­beit­sall­tag als auch auf der Ebe­ne von Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und Re­gel­werk. Ge­nau dar­um wird es in die­sem Bei­trag ge­hen.
Un­se­re For­schung und un­se­re Er­fah­rung le­gen nahe, dass sich für un­ter­schied­li­che Ar­ten von Un­ter­neh­men ein­zel­ne Ele­men­te der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu wert­vol­len In­stru­men­ten ent­wi­ckeln wer­den. Un­ter­neh­men, die den An­satz als Gan­zes über­neh­men wol­len, tun sich je­doch schwer. Auch Zap­pos kämpft nach wie vor mit Um­set­zungs­pro­ble­men, selbst wenn der Ho­lo­kra­tie-Ein­füh­rungs­kreis zu­letzt wie­der Fort­schrit­te er­zie­len konn­te. An­de­re Or­ga­ni­sa­tio­nen er­kann­ten, dass eine voll­stän­di­ge Um­set­zung viel zu auf­wen­dig wäre. Zum Bei­spiel Me­di­um, ein So­ci­al-Me­dia-Un­ter­neh­men: „Es war schwie­rig, die Be­mü­hun­gen im ge­sam­ten Un­ter­neh­men zu ko­or­di­nie­ren“, be­grün­de­te Andy Doy­le, Lei­ter des ope­ra­ti­ven Ge­schäfts, den Schritt, Ho­lo­kra­tie ab­zu­schaf­fen, in ei­nem Blog-Ein­trag. „Nach den Prin­zi­pi­en der Selbst­ver­wal­tung im ge­sam­ten Un­ter­neh­men fest­zu­le­gen, was zu tun ist, wer die Auf­ga­ben über­neh­men soll und wie die Mit­ar­bei­ter ver­gü­tet wer­den, ist eine kom­pli­zier­te Auf­ga­be mit un­ge­wis­sem Aus­gang, die sich in vie­len Ge­schäfts­be­rei­chen nicht rech­nen wird. Wir wer­den uns da­her auch mit den Vor­aus­set­zun­gen be­schäf­ti­gen, un­ter de­nen eine Kom­bi­na­ti­on neue­rer An­sät­ze und tra­di­tio­nel­ler Mo­del­le viel­ver­spre­chend er­scheint.“
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