Menschlich führen

ACHTSAMKEIT:

HBM Januar 2017

Bevor ich 2006 in das Un­ter­neh­men mei­ner El­tern ein­stieg, hat­te ich nicht viel auf die Rei­he ge­bracht. In der Schu­le hat­te ich zwei­mal eine Klas­se wie­der­holt, mein Si­no­lo­gie- und BWL-Stu­di­um hat­te ich ab­ge­bro­chen. Der Zeit­punkt war zu­dem denk­bar schlecht: Das Un­ter­neh­men war in sei­nen Grund­fes­ten er­schüt­tert, nach­dem es kurz zu­vor eine In­sol­venz über­lebt hat­te, und mir fehl­te es an fach­li­cher Kom­pe­tenz in der Ho­tel­le­rie. 2007 starb mein Va­ter bei ei­nem Flug­zeu­gab­sturz. Das war tra­gisch und ver­un­si­cher­te mich wei­ter, denn nun muss­te ich das Un­ter­neh­men al­lein füh­ren.
Um Halt zu fin­den, ent­wi­ckel­te ich in Zu­sam­men­ar­beit mit ei­nem Be­ra­ter ein Ma­na­ge­ment­sys­tem, das auf vie­len Zah­len, Da­ten und Fak­ten be­ruh­te. Zu­nächst war ich da­mit er­folg­reich: Qua­li­tät und Wirt­schaft­lich­keit ver­bes­ser­ten sich. Ich wähn­te mich auf dem rich­ti­gen Weg und ent­schied, dass wir als ers­tes Ho­tel­un­ter­neh­men über­haupt das Sen­si­ti­vi­täts­mo­dell des deut­schen Wis­sen­schaft­lers Fre­de­ric Ves­ter an­wen­den woll­ten – ein Pro­gramm, um Kom­ple­xi­tät zu ma­na­gen. Ein­mal wur­de ich so­gar zu ei­nem Kon­gress nach Bo­zen ein­ge­la­den, wo ich die er­folg­rei­che Um­set­zung un­se­res An­sat­zes vor­stel­len soll­te. Mein Selbst­be­wusst­sein war auf dem Hö­he­punkt. Ich saß in mei­nem Un­ter­neh­men hin­ter dem größ­ten Schreib­tisch – und ich fand, das war ein ge­büh­ren­der Platz.
Dann be­gan­nen Mit­ar­bei­ter zu kün­di­gen – so vie­le, dass wir Stel­len nicht nach­be­set­zen konn­ten. Plötz­lich fehl­ten Um­sät­ze, weil die Men­schen nicht mehr da wa­ren, die sie er­wirt­schaf­ten soll­ten. Wir bil­de­ten Task-Forces, die Ar­beit wur­de hek­tisch. Ich stell­te einen Per­so­nal­chef ein (zu­vor be­stand die Per­so­nal­ab­tei­lung nur aus ei­ner Halb­tags­stel­le) und be­auf­trag­te ihn, eine Lö­sung zu fin­den. Er nahm sich Zeit, um mit den Mit­ar­bei­tern zu spre­chen. Als er zu mir zu­rück­kam, sag­te er, dass er of­fen­bar für zwei Un­ter­neh­men ar­bei­te: ei­nes, das ich ihm be­schrie­ben hat­te, und ei­nes, wie es die Mit­ar­bei­ter sa­hen. Ich ver­stand ihn nicht, denn die Zah­len ga­ben die­sen Ein­druck nicht wie­der. Also ver­an­lass­te ich eine Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung. Das Er­geb­nis war nie­der­schmet­ternd: Die Be­schäf­tig­ten ga­ben uns Schul­no­ten zwi­schen Vier und Fünf, in man­chen Be­rei­chen so­gar eine Sechs. Auf eine of­fe­ne Fra­ge schrieb je­mand als Ant­wort: „Wir brau­chen einen an­de­ren Chef als Bodo Jans­sen.“ Die­se Of­fen­heit kränk­te mein nar­ziss­ti­sches Ich bis ins Mark.
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