Macht verdirbt den Charakter

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Dezember 2016

Wäh­rend mei­ner lang­jäh­ri­gen Ar­beit als Ver­hal­tens­for­scher habe ich ein be­un­ru­hi­gen­des Mus­ter ent­deckt: Men­schen kom­men nor­ma­ler­wei­se auf­grund von Cha­rak­terei­gen­schaf­ten und Ver­hal­tens­wei­sen an die Macht, die den In­ter­es­sen an­de­rer Men­schen die­nen: Dazu ge­hö­ren Ein­füh­lungs­ver­mö­gen, Ko­ope­ra­ti­on, Of­fen­heit, Fair­ness und die Be­reit­schaft zum Tei­len. Doch so­bald sie be­gin­nen, ihr Macht­ge­fühl oder ihre pri­vi­le­gier­te Po­si­ti­on zu ge­nie­ßen, be­gin­nen die­se Ei­gen­schaf­ten zu ver­küm­mern. Mäch­ti­ge Men­schen nei­gen be­son­ders stark zu egois­ti­schem, un­höf­li­chem und un­et­hi­schem Ver­hal­ten. In die­ser Hin­sicht hat Lord Ac­ton, der be­rühm­te His­to­ri­ker und Po­li­ti­ker des 19. Jahr­hun­derts, lei­der recht: Macht verdirbt tat­säch­lich den Cha­rak­ter.
Ich habe die­ses Phä­no­men, das ich als „Macht­pa­ra­do­xon“ be­zeich­ne, schon bei den ver­schie­dens­ten Ge­le­gen­hei­ten be­ob­ach­tet: an Uni­ver­si­tä­ten, im US-Se­nat, in Sport­mann­schaf­ten und an vie­len Ar­beitsplät­zen. In all die­sen Fäl­len wa­ren Men­schen zu­nächst auf­grund po­si­ti­ver Cha­rak­terei­gen­schaf­ten er­folg­reich ge­we­sen. Je hö­her sie auf der Kar­rie­re­lei­ter em­por­stie­gen, umso mehr ließ ihr Ver­hal­ten In­te­gri­tät ver­mis­sen. Die­se Ver­än­de­rung kann er­staun­lich rasch ein­tre­ten. In ei­nem mei­ner Ex­pe­ri­men­te – der „Krü­mel­mons­ter­stu­die“ – un­ter­such­te ich Pro­ban­den in Drei­er­grup­pen im La­bor. In je­der Grup­pe wur­de nach dem Zu­falls­prin­zip ei­ner der drei Ver­suchs­per­so­nen die Lei­tung über­tra­gen; dann er­teil­te ich der Grup­pe eine Schrei­b­auf­ga­be. Nach ei­ner hal­b­en Stun­de stell­te ich einen Tel­ler mit vier frisch ge­ba­cke­nen Kek­sen (einen für je­des Mit­glied des Teams und dazu noch einen Ex­tra­keks) in ihre Mit­te. In al­len Grup­pen nah­men sich die Pro­ban­den je­der einen Keks und lie­ßen den letz­ten aus Höf­lich­keit auf dem Tel­ler lie­gen. Die Fra­ge war nun: Wer wür­de sich noch einen zwei­ten Keks neh­men, ob­wohl er wuss­te, dass die an­de­ren in der Grup­pe dann nicht mehr zum Zuge kom­men konn­ten? Fast im­mer griff der­je­ni­ge Ver­suchs­teil­neh­mer, der die Lei­tung in­ne­hat­te, ein zwei­tes Mal zu. Au­ßer­dem aßen die Füh­rungs­kräf­te öf­ter mit of­fe­nem Mund, schmatz­ten und lie­ßen die Krü­mel acht­los auf ihre Klei­dung fal­len.
Stu­di­en zei­gen, dass Reich­tum und Qua­li­fi­ka­ti­on ganz ähn­li­che Aus­wir­kun­gen auf un­ser Ver­hal­ten ha­ben. In ei­nem an­de­ren Ex­pe­ri­ment, das ich zu­sam­men mit Paul Piff von der Uni­ver­si­ty of Ca­li­for­nia in Ir­vi­ne durch­führ­te, be­ob­ach­te­ten wir Fol­gen­des: Die Fah­rer der bil­ligs­ten Au­tos (Dod­ge Colts, Ply­mouth Sa­tel­li­tes) lie­ßen Fuß­gän­gern am Ze­bra­strei­fen im­mer den Vor­tritt, wäh­rend die Be­sit­zer von Lu­xus­au­tos wie BMW oder Mer­ce­des nur in 54 Pro­zent al­ler Fäl­le an­hiel­ten; in fast der Hälf­te al­ler Fäl­le igno­rier­ten sie die Fuß­gän­ger und das Ge­setz. Be­fra­gun­gen von Mit­ar­bei­tern in 27 Län­dern ha­ben er­ge­ben, dass wohl­ha­ben­de Men­schen eher der Mei­nung sind, man dür­fe sich ab und zu ru­hig un­et­hisch ver­hal­ten, also zum Bei­spiel Bes­techungs­gel­der an­neh­men oder bei der Steu­e­r­er­klä­rung schum­meln. Und neue Un­ter­su­chun­gen, die un­ter der Lei­tung des ka­na­di­schen Wirt­schafts­wis­sen­schaft­lers Dan­ny Mil­ler von der HEC Montréal durch­ge­führt wur­den, zei­gen, dass ein Un­ter­neh­mens­chef mit ei­nem MBA sich eher ei­gen­nüt­zig ver­hält, in­dem er sei­ne per­sön­li­che Ver­gü­tung er­höht und da­durch das Ein­kom­men sei­nes Un­ter­neh­mens schmä­lert, als ein CEO ohne MBA.
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